這個中國民營企業野蠻生長的樣本，正在強人管理與強團隊管理之間尋找平衡

　　沙鋼曾是中國民營企業野蠻生長的樣本，但現在，它正在強人管理與強團隊管理之間尋找平衡。

　　上世紀80年代，整個蘇南大地上到處是類似沙鋼這樣的小鋼廠。他們脫胎于鄉鎮企業，人員結構復雜，產品低端，管理粗放，或者說，在點燃小高爐就能賺錢的時代，幾乎不需要管理。

　　20多年后，沙鋼成為唯一幸存者，而且成為中國最大的民營鋼鐵企業，2009年還首次躋身“財富500強”排行榜，也是中國內地唯一入選的民營企業。前20年，沙鋼的制勝武器是卓越的成本控制能力，它創造了中國最高產鋼效率。沈文榮有驚人的市場本能，曾在發展的關鍵時刻數次決斷逆勢而行，擴大產能，終于在國有企業的包圍中沖出一條血路。

　　然而，僅靠這套打法已不足以令沙鋼在未來繼續保持優勢，包括它在內，中國所有大型鋼鐵企業都已被裹挾進全球化競爭，國際鋼鐵巨頭安賽樂-米塔爾不再徘徊在門外，遙遠的鐵礦石供應商掌握了中國鋼鐵業的胃口，在內部，它也需要通過管理升級來消化接連吞下的淮鋼特鋼、鑫瑞特鋼、安陽永興等公司。特別是經歷2008年的全行業危機之后，沈文榮對沙鋼管理模式進行全新調整的要求更加迫切。

　　這一調整的核心是沈文榮自己主導的“去沈文榮”化。首先是組織變革，2006年沙鋼就成立了董事局，他希望通過董事局，搭建制度化框架，不用再事必躬親，然而董事局的職能并不清晰。直到2008年，發展減速的背景下，沙鋼內部組織改革提速，完成董事局的調整，沈文榮才多了一個工具，下設投資部、經營部、組織人事部、紀檢審計部、財務部和辦公室，集中管理成員企業，他不必過問每個細節。

　　過去沈文榮親任所有被收購公司董事長，目前其中三個公司的董事長已由集團副董事長龔盛兼任。在權限上，龔成為沙鋼的“二把手”，他要通過董事局完成三個任務：資金管理信息化，采購和銷售庫存管理信息化，提拔培訓新人。

　　其次是培育高管的團隊領導力，沙鋼組織結構高度扁平化，過去整個集團公司僅由集團公司和各分廠兩級，而各分廠領導與車間領導更像是龐大機器上的一個零件，權力主要是考核、檢查與傳達命令，近兩年中，沙鋼經常安排中層干部外出學習，引導其思考“假如分廠是獨立利潤單元”之類的問題。沙鋼的管理培訓特色是重實踐而輕理論，不喜歡坐在辦公室上課，沙鋼的管理內核就是“嚴、細、實”，有能力把這三個字復制到新收購公司的中層干部，可以去分公司練兵。

　　再者是培養“新血”，沙鋼早期團隊一直跟著沈文榮打拼天下，平均年齡偏大，沈本人今年也已63歲，據說，前幾年副總每逢開會，抬頭一看，皆是老頭老太太。在沙鋼十一五規劃中，第一條不是要增產多少噸鋼、多少噸鐵，而是要“保證長青的隊伍”。招攬人才毫無疑問是沈文榮如今的核心工作之一，招聘有時從早餐就開始，直到晚餐時結束，去年利用其他鋼廠裁員時，他招攬進一批人才。

　　沙鋼并不追求與管理先進的同行完全對標，沈文榮一直細心揣摩其中的分寸，警惕制度成為效率的束縛，他希望在任何時期都為公司保留一點彪悍的基因。

　　然而，沈文榮似乎還未找到如何將他的個人基因有效移植到團隊中去的方法，過去的高效集中管理的基礎之一是他個人的權威，怎樣從個人權威時代過渡到制度權威時代，對沙鋼仍然是個挑戰。