郭臺銘也認識到了鴻海大轉型的艱巨性和長期性，才沒有打算采取甩手掌柜式的交班模式，而是制定了一個三步曲的交班模式

　　誰能成為郭臺銘的接班人？危機重重的大變局之下，答案若隱若現。

　　為一家年營收超過3500億元、員工超過70萬的企業的創始人尋找接班人，本來已經是一件高難度的工作，而如果這位創始人又自始至終依靠一種難以抗拒的“強人”風格來駕馭企業，那就無異于成倍增加工作的難度系數。這正是鴻海集團創始人郭臺銘時下所面對的領導力“大考”。

　　生于1950年的郭臺銘眼下仍然精力旺盛(半年前他剛剛喜得千金)，但大概正是認識到了為自己找接班人的任務的艱巨性，早在8年前他就已經開始其尋找接班人的計劃。本來小他近十歲、和他一樣精明強干的同胞弟弟郭臺成是最有希望讓他放心交權的人，但不幸2007年正值壯年的郭臺成卻因病逝世，這在給予郭臺銘巨大打擊的同時，也讓他不得不重新考慮接班人問題。

　　什么樣的人才能勝任郭臺銘的接班人呢？郭臺銘開出的條件是：1、年齡在50歲以下；2、有能力經營一家營業額達3000億元的大公司，并可以每年能有30%的增長；3、要有國際運作經驗。在三個條件中第一個條件是基本的門檻，第三個是模棱兩可的要求，唯有第二個是實質性的要求，也是最難的——實際上即便是郭臺銘自己也不一定能完全做到，盡管公司成立以來一直成功保持了30%以上的增長，但在2008年這一紀錄被打破，按照計劃2008年公司的營收本應達到4000億元人民幣，但實際上只完成了3500億元，而依目前的形勢看，要實現早先定下的2009年營收超過5000億元的目標，也成了一個注定不可能完成的任務。

　　如此高的業績預期加上鴻海一直以來近乎特立獨行的狼性文化，讓郭臺銘幾乎可以立即打消掉找“空降兵”做接班人的念頭，他基本只能選擇內部提拔。從各方面來看從內部提拔都是最合適的選擇：首先公司內部人才濟濟，旗下12大事業部每個事業部的年營收都有幾百億元，最大的事業部甚至上千億元，每個事業部的總經理都是掌管數萬人的一方諸侯，操盤能力應該不在話下；其次這些人都是在郭臺銘的眼皮底下成長起來的，知根知底，而他們彼此之間又很熟悉，這可以減少接班人工作的難度；最后，也是很關鍵的一點，鴻海的業務雖然種類繁多，但本質上都在電子業的范疇，而且都專注于制造，而制造環節是最具可復制性的，不同業務本質上沒有區別，這也降低了對接班人能力的挑戰。

　　但郭臺銘并不打算過早給出一個明確的答案，而是聽由外界不斷猜測，他本人則在團團迷霧中作壁上觀，等待那匹最后勝出的良駒的出現。甚至在2008年初宣布自4月1日起正式退居二線時，他也沒有指定一個唯一的接班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”，只做“是非題”，而把“選擇題”和“問答題”交給12位總經理集體作答。這不失為一招高棋：宣布退居二線，這就給這12位總經理一個信號，讓其中有意成為接班人的人開始培養和展現自己的全局觀，“退而不休”則讓公司不至于陷入沒有決策者的混亂局面，也讓這些人可以放心去犯錯誤(郭臺銘宣稱那些犯錯誤最多的人代表最能擔責任)。

　　誰會最終成為繼承大統的那個幸運兒呢？最先浮出水面的是簡宜彬，此時剛41歲的他掌管著鴻海最大的事業部，年營收超過1000億元，更重要的是，在一年前他已經進入公司董事會，成為公司有史以來最年輕的董事。

　　但幾個月之后，風向卻突然轉向蔣浩良，12位總經理中的另一位。曾經在蘋果公司效力多年的蔣帶著蘋果訂單這份厚禮加盟了鴻海，這部分業務一度占到整個集團10%-15%，過去兩年蔣也一直隨著郭臺銘出現在各個重要的場合，但同樣僅過了幾個月，新的傳言又出爐：蔣已經被調離一線，而僅僅擔任董事長室的特別助理，兼任以數碼相框為核心的新事業部，外界猜測這是“明升暗降”。于是，剛剛露出一點苗頭的局面重新陷入迷霧。

　　可以預見，類似的猜測還會不斷浮出水面，這是因為這種狀態本身就是有益的磨合：它讓公司70多萬名員工可以在一種模擬的后郭臺銘狀態下磨合各自的關系，進而慢慢適應后郭臺銘時代的狀態。對于郭臺銘這樣的強人而言，接班人的特別之處就在于，必須將公司從一種依賴個人魅力的權力模式之中解放出來，取而代之以建立在職權之上的關系模式。但要完成這種轉型，可能需要數年甚至數十年，就像強人管理模式本身就是在幾十年的摸爬滾打中煉就的一樣。好在郭臺銘有的是時間。

　　一切都可以回到這樣的一個基本問題上：接班人需要從郭臺銘身上接過什么？而這可以從領導者的定義中得到答案：領導者是指明方向、并通過影響力帶領成員朝著這個方向前進的人，他通常不是告訴每個人該如何做，而是創建一種文化，讓成員依這種文化就可以正確的做事。郭臺銘的成功之處就在于做好了這三件事：方向、影響力和文化。這三者中，文化一旦建立，就很難改變，作為郭臺銘的接班人，最難的其實是方向感和影響力——如果說影響力可以通過職務權力部分獲得的話，那么方向感則是最大的挑戰，接班人不但自己必須認清方向，還要讓70多萬名員工認可這一方向。

　　那么鴻海該往何處去？誰能給鴻海一個未來方向？對于這個問題，可能即便是郭臺銘本人，也處于不斷探索的過程中。由于業務過于集中在電子和制造環節，這就讓公司不可避免地要受到產業周期和經濟周期的影響，而作為制造商，更是兩頭受氣，哪怕是任何一點的波動，都可能讓擁有70多萬名工人的鴻海難以承受。其實據說公司內部已經就此達成了共識，就是一直以來依賴不斷增加規模和擴展代工領域的增長模式可能已經達到極限，如何在不增加員工甚至減少員工的情況下保持增長，才是努力的方向。郭臺銘為此想了很多方法，比如向科技和服務的鴻海轉型。與此同時，郭臺銘這些年還一直在探索新的領域，包括汽車、娛樂、資源、環保、醫藥等，就是希望開辟新的產業以對沖過于依賴電子產業的風險。最近，又有傳言公司打算在重慶投資上百億元介入商業地產，投資上百億元做大3C連鎖賣場。

　　顯然，郭臺銘也認識到了這一轉型任務的艱巨性和長期性，才沒有打算采取甩手掌柜式的交班模式，而是制定了一個三步曲：第一步是退居第二線，主導組織人事重組，再利用二三年時間思考各事業群集團化；第二步就是把人事、財務、技術開發、業務、制造等五權下放；等到鴻海集團營收超過1000億美元，才進入第三階段交棒。他甚至考慮為了降低接班人的挑戰性，可以將鴻海拆成幾個集團，或按照模具、電子、光電等技術進行切割。如果他能順利完成前兩個階段，也不排除可以請外部同樣規模的公司的CEO空降過來。按計劃郭臺銘本來已經在去年4月1日開始實施第一步了的，不過突然而至的金融危機不得不讓他重新走到前臺。

　　如果說上個世紀80年代初借著全球個人電腦的大潮而將鴻海從一家專門生產電腦連接件的小公司發展為今天全球最大的電子業代工巨頭是一個華人世界的商業神話的話，那么能否為這個巨無霸找到一個合適的接班人以使霸業延續，則是郭臺銘創造的這個神話是否“長青”的關鍵。