像中央黨校有“中青班”和“省部班”兩個培養國家“棟梁”的重點學習班，在華潤這個大央企內部，也有CEO領導力培養和發展的“60班”和“70班”

　　五六個人圍在一張桌子上，“隊長”緊張地指揮著，其他人戴著眼罩，用一只手玩搭積木。因為看不見，隊長的指揮和提示顯得格外重要。突然，隊長被召集開會去了，剩下的人亂作一團……

　　這是領導力項目MGL(Making Great Leaders，塑造杰出領導人輔導與培訓)中的“蓋塔游戲”。玩這個游戲的是華潤集團領導力培訓“60班”的學員。就像中央黨校有“中青班”和“省部班”兩個培養國家“棟梁”的重點學習班，2009年，華潤這個碩大無朋的集團內部，先后啟動了培養CEO領導力的“60班”和“70班”。

　　“杰克。韋爾奇在擔任通用電氣CEO期間在軟的方面和硬的方面主要做了什么？對華潤有何啟示？”

　　“60班”課堂上外聘的教授如此發問，各個小組分頭討論。大膽組織變革使組織層級減少、數一數二策略、克羅頓管理學院、群策群力、無邊界溝通……華潤零售和華潤微電子的幾位學員回答問題，表現得既積極主動，又很有理論造詣。學員董斌，身為華潤水泥福建公司總經理，感覺開闊了眼界，也認識到差距，他寫道，“我既有一種觸電打開天窗的感覺，又有一種品嘗法國大餐的體驗，美味可口但需要慢慢消化”。

　　董斌所在的“60班”的60個同學，既有華潤集團領導、華潤集團部室領導，也有各個一級利潤中心經理人、關鍵崗位經理人，學員構成縱向立體化、橫向多元化。每位60班的學員都有集團領導擔任內部導師。班主任是華潤集團董事長宋林，他親自和培訓機構一起溝通、選定學員上課的內容。

　　董斌上課需要課前預習，課后需要按時交作業。同時，董斌如想請假，需要經班主任宋林批準。

　　通過學習，學員陳南翔，華潤微電子副總經理，第一次做了全面的、覆蓋多層次的領導力測評。看了回饋報告，感覺竟是自己“有罪”，“必須實行不斷的改造，尤其是在情商方面。”

　　學員李照明，華潤啤酒浙江公司總經理，六歲開始在幼兒園當“領導”，此后一直是團隊領導，他覺得自己當“領導”是自然而然的事情，也算是一個成熟領導。

　　李照明說：“經過學習，才發現自己從來沒有和卓越、杰出這些詞聯系在一起。原來自認為領導的團隊氛圍還不錯。但沒想到大家對挑戰性和創業精神要求也非常高，而我以前指令性的東西更多，強調執行力，壓抑了大家的創新激情……”

　　此前，華潤曾經引入專門的咨詢機構對公司的領導力進行診斷，咨詢顧問發現其領導力弱勢是：缺乏高層次的戰略性與創新性思維；貿易起家的華潤，客戶導向及對客戶潛在需求理解較弱；系統性組織能力建設不足；缺乏有效的團隊協作互助；領導風格單一，缺乏愿景式激勵。

　　通過領導力培訓的“60班”和“70班”，華潤集團正努力消除高管團隊在領導力上的短板，并謀求再造動力。

　　“60班”之外的“70班”學員，都是華潤最核心利潤中心的一把手。第一個“70班”學員40歲左右，是在華潤置地辦的，也是宋林當班主任。截至目前，MGL項目已經涵蓋華潤300多個領導。

　　截至2008年12月31日之財政年度，華潤集團總資產達到3317億港元，營業額達1450億港元，現在華潤正在實施“再造新華潤”戰略，預計到2012年左右，華潤的資產和經營規模還將再翻一番。

　　宋林認為，華潤集團經過近十年的快速發展和擴張，已初步形成了自己的核心業務群并取得一定的市場地位。

　　“隨著行業地位和規模的變化，某些業務已經超出了利潤中心領導力水平和管理能力的邊界。當前不論在集團層面還是在利潤中心層面，都面臨前所未有的挑戰。因此，在快速增長的過程中，提升領導力是當務之急——盡快完成現有的一級利潤中心及集團職能部門領導人及其后備隊伍的培養，重點關注‘60后’、‘70后’的人員。”