同質化的企業提供同質化的產品和服務，正推動水環境治理行業加速進入沒有技術和模式創新基礎的“偽成熟期”。

“十三五”期間，我國環保產業政策將以提高環境質量為核心，以解決生態環境領域突出問題為重點，加大生態環境保護力度，提高資源利用效率。環保產業正逐步成為我國發展的一大支柱產業。作為環保產業的重要組成部分——水環境治理行業面臨著難得的歷史機遇期。一時間，各類傳統水務企業、建筑企業等以“五花八門”的方式蜂擁而入。

在眾多參與者蜂擁而至的趨勢下，水環境治理行業真的美好嗎？筆者相信現有及未來一個時期的產業政策是將行業向健康、可持續的發展方向引導，但如果各方因素使得地方政府和參與企業兩者不會做、做不好、不好做，那么行業的良性發展將受到嚴重制約。

1地方政府的“不好做”體現在很難從需求出發，而是選擇利益平衡

在我國，由于PPP和水環境綜合整治剛剛起步，經驗欠缺、單位成本較高，會存在“不會做、做不好”這兩個問題。但是，隨著治理模式成熟，這些問題能夠得到比較好的解決。但“不好做”的問題，則對政府、參與企業以及水環境治理行業十分不利。在現階段十分普遍，挑戰更大。

政府層面的“不好做”主要由以下兩方面的因素造成。一是PPP模式缺乏專門的立法，只有部委和地方相關政策文件對其進行規范，效力層級不高，系統性不強。這就使得PPP項目在推進實施的過程中隨意性較大。

二是諸多水環境治理PPP項目，尤其是投資金額較大的項目，從醞釀識別階段開始，就有很多環保/非環保公司、建筑公司等參與者介入進行角力。這就使得地方政府很難從需求角度出發，考慮當地需要什么樣的供給才能使項目達到更好的效果。在搖擺不定、比權量力的過程中，政府最終的選擇大多是利益平衡，而非真正滿足項目需求。

比如，一個大項目一般有十幾家甚至幾十家企業在運作，地方政府選擇參與企業的出發點往往是看哪家企業商務關系好、得罪誰的負面影響最小、誰承諾的條件優厚，而不是誰能把項目做優。

2參與企業業務同質化嚴重，舍本逐末

企業層面的“不好做”主要體現在業務的同質化和舍本逐末兩個方面。

細數國內水環境治理領域主流和非主流的企業，其業務類型、業務模式，乃至推介話語體系基本相同，幾乎全部以“綜合解決方案服務商”、“環境綜合服務商”定位；幾乎全部具有“融資、設計、建設、運營”產業鏈全覆蓋優勢；幾乎全部都有幾個“全國/全球第一”的項目或設備。

且不論真實的水平和美好的愿景之間有多大差距，當自身和競爭對手同時具備上述屬性時，水環境治理企業其實并沒有“優勢”和不可替代性。

而同質化的企業提供同質化的產品和服務，正推動水環境治理行業加速進入沒有技術和模式創新基礎的“偽成熟期”。

邁克爾˙波特提出的三大競爭戰略——總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略似乎完全不適用于我國水環境治理企業，至少筆者從沒接觸過選擇并一貫執行三種戰略之一的企業。

如果企業要做強保持競爭優勢，就只能選擇其中一種戰略，而不能既想有成本優勢又具有差異化服務，這樣的企業是做不大的，這就是“夾層企業”。目前我了解的情況是業內沒有一貫堅持一種戰略的企業，都想做、都做，但不精深。

當水環境治理行業從快速發展轉向成熟和衰退階段時，當企業由盲從到理性時，我們就會發現很多事情沒做好，甚至是錯誤的。那時，多數處于“夾層”的企業將會更加艱難。

同時，水環境治理行業區域壟斷性較強，當行業快速發展時，競爭對手都在跑馬圈地，不搶占意味著失去市場，無差異化的跟風導致低價惡性競爭愈演愈烈。

現階段，收益率超過7%的水環境治理項目已經難覓蹤跡，大多數項目收益率在2%~5%的水平。水環境治理項目和房屋裝修類似，投入和選材的彈性很大，在項目收益難以覆蓋融資成本的情況下，利潤從何而來？

筆者認為，企業的“本”是價值，“末”是利潤，有價值才能創造利潤，有效供給才能創造需求。遺憾的是，多數水環境治理企業并沒有“有效供給”的基礎，而是通過股東背景、政商關系和同質化產品滿足需求。

3應加強招投標、工程建設監管，制定績效考核辦法

政府和企業囿于自身的“難處”，使得水環境項目落入“不好做”的境遇。那么要克服這些“難處”，筆者提出以下幾方面的建議。

筆者認為，政府層面應該重點加強監管，創造公平競爭環境，倒逼企業升級。

財政部數據顯示，截至2016年12月末，全國入庫PPP項目11260個，投資額13.5萬億元。PPP熱潮來襲是不爭的事實，推廣PPP需要完善政府監管體制建設才能保證PPP的持續發展。

具體來說，一是完善招投標監管，尤其是招標條件的合理性、歧視性和排他性。二是加強工程建設環節監管，杜絕工程分包、轉包等現場，防止中標企業為節約建設成本導致的劣質工程。三是科學制定項目運營績效考核辦法和內容，使地方水環境實現長治久清，而非“假運營”坐等投資回款。

4市場主體應優化戰略、修煉內功

對于PPP項目參與企業，應該主要從戰略執行、修煉內功與合理利潤3個方面克服項目“不好做”的問題。

當前全球新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發，我國經濟發展方式加速轉變，傳統長期戰略規劃的方式已經很難適應市場的“善變”，這就要求企業的戰略要緊隨市場而動。

制定戰略相對容易，難點在于執行以及執行如何適應戰略的不斷調整。從戰略制定到執行可概況為“定目標、找路徑、配資源”，事實上，多數水環境治理企業僅停留在第一步，忽略了更重要的后兩步。

水環境綜合治理行業在我國仍屬新鮮事物，多數企業將其作為主營業務的一項，“內功”普遍堪憂。2015年，按研發投入總量排名前10位的環保企業共計投入18.5億元，前20名共計投入24.8億元，前30名共計投入27.7億元，約占當年合計營業收入的1%~3%左右。

對比其他行業，當年華為研發投入為596億元，占營業收入的15%。2015年，華為一家公司的研發投入是環保前十位的32.2倍，前20位的24倍，前30位21.5倍。每年僅投入不到30億元研發資金的環保領軍企業，如何治理好數以萬億元計的市場？

近年來，生態型企業、平臺化公司是戰略和組織創新的熱門話題，生態型企業組織形態是在金字塔和平臺化組織基礎上的升級，是未來企業組織形式的發展趨勢。生態型企業是開放、共享的，這就要求企業走出“利潤最大化”、非此即彼，充滿惡性競爭的零和博弈，走向追求“合理利潤”的共生格局。

作者王慧軍系水務行業研究人員