產業鏈整合

　　四川長虹的倪潤峰時代，長虹給人的最大印象可能就是簡單：利用規模優勢采取單一的價格戰，立足于做強做大單一的彩電產業。由于降價幅度較大，這一時期的長虹給人的另一個印象就是價格戰殺手。

　　正是借助于簡單、粗暴的價格戰，倪潤峰把長虹從四川綿陽地區一個毫不起眼的軍工廠帶到了“中國彩電大王”的位置。但對于彩電的專注僅僅是讓長虹獲得暫時的市場規模以及由此帶來的價格優勢，但是在本身并不掌握核心技術的情況下，包括長虹在內的幾乎所有的國內家電企業無一不是充當低廉的組裝工人的角色。

　　由于倪潤峰在長虹的國際化戰略上的失敗，導致四川長虹巨額虧損，2004年，擔任綿陽市副市長的趙勇重新回到長虹。

　　2005年3月，四川省、綿陽市相關負責人齊集長虹，聽取趙勇的報告。趙勇在報告中表示：長虹將強力進軍手機業務與可視電話、IPTV等消費類終端，3C融合是長虹的機遇，長虹將向豐富的3C融合時代的終端突圍，長虹未來的角色是3C解決方案提供商與內容提供商。

　　2006年長虹完成了新的企業架構，形成了多媒體、白電、零件和海外四大所謂SBU(戰略事業單元)。在四大SBU之外，還有六大總經理直管的六大公司。經營管理、戰略服務等則被整合進入一個統一的平臺部門。長虹所有的業務均實行了子公司運作模式，一共為51個子公司。

　　2008年年初，據長虹集團自己發布的數據，集團總體銷售收入突破300億大關，同比增長31.17%，創歷史新高。長虹傳統彩電業務在持續增長的同時，所占收入比重降低到45%，而IT、通訊、冰箱等新產業所占比重達到39%。

　　這對應了趙勇在前次執掌長虹時的設想：“長虹首先應該在整機、部品、軟件方面形成一條完整的產業鏈，特別注重發展資金和技術密集的關鍵部品的產品，其次是應該從終端產品提供商向系統技術提供商、服務提供商和內容提供商轉變，并通過戰略聯盟或者是直接投資，打通我們和服務提供商、內容提供商和最終消費者的直接聯系。”

　　這期間，趙勇的清華系身份卻給他帶來了麻煩。經濟學家郎咸平曾在2005年質疑趙勇和四川長虹有MBO的傾向，其中的主要依據就是“朝華第一大股東四川立信的老總是趙勇清華大學的同班同學。”這一簡單的推斷讓趙勇耿耿于懷，并自費買票入場與郎咸平對質，在現場，趙勇當眾表示，四川長虹絕對不會出現MBO。

　　新國企代表

　　2008年，由四川長虹牽頭、總投資達7.05億元的中國首條OLED生產線在成都破土動工。它將于2009年一季度建成投產，建成后將形成年產1200萬片OLED顯示屏的生產能力。

　　OLED被認為是繼LCD(液晶)、PDP(等離子)之后的第三代顯示技術。虹視OLED項目的技術來源于長虹全資子公司韓國ORION OLED公司。虹視以長虹的顯示器件、集成電路設計能力為支撐，并與清華大學、電子科技大學等高校合作，掌握了OLED研發及量產的核心技術并形成自主知識產權。

　　如趙勇曾多次強調的：長虹必須培育核心技術能力，占據產業價值鏈前端，掌控競爭話語權。這也是為什么四川長虹不斷向關鍵部品領域延伸的主要原因。

　　而趙勇帶領的四川長虹受到追捧的更主要原因則是由于目前中國的國有企業改革的大背景。在“國有企業天生就不能成功”的假設前提下，四川長虹為代表的一批“新國企”的出現成為中國商業界和國資改革的新亮點。

　　這些“新國企”大致具有以下一些共同特點：市場導向型的經營策略;科學的經營管理方式;較為完善的治理結構;不斷強化的核心競爭力;多元化的產權結構;強調民族性的企業文化;社會責任的承擔等等。

　　據說，趙勇2004年上任后為長虹制定的目標之一就是要探索一個國企改革發展的成功模式。從目前狀況看，他和長虹同仁們的探索獲得了階段性的成功。

　　有評論說，長虹的成功恰逢其時，因為在現代國有企業的結構下，長虹既能從政府那里獲得強大的資源，又能像私企那樣擁有足夠獨立的管理權。

　　而趙勇將目前的長虹定位于處在一個正在追求質變、而且相信質變即將到來的階段。他希望的是長虹在未來成為一個在全球范圍內受人尊重的企業。而要達成這樣的目標，長虹要跨越的就不僅僅是當初跌倒時被迫變革的那道鴻溝。因為走上了變革這條路，他就必須不斷變革下來，包括跨越原有成功模式給其帶來的新陷阱。