案例：資金鏈之痛

　　隆源辦公家具廠(化名)是一家中小型家具生產(chǎn)企業(yè)，成立4年來受當?shù)亟?jīng)濟高速發(fā)展影響，銷售一直持續(xù)增長。雖然財務管理相對薄弱，但因為企業(yè)一直贏利并高速發(fā)展，所以沒暴露出什么問題。

　　此時一家經(jīng)營不善的飼料加工廠瀕臨破產(chǎn)，隆源家具廠的劉總經(jīng)理早有多元化發(fā)展的打算，加之當?shù)仫暳霞庸ば袠I(yè)近年來非常紅火，收益情況很好。于是，劉總拿出所有流動資金把這家飼料加工廠收購下來。此時隆源的資金鏈已經(jīng)繃的很緊。劉總則寄希望于家具廠可以陸續(xù)賺錢，而飼料加工廠也可以扭虧并產(chǎn)生效益，逐步緩解財務緊張的狀況。

　　但事實卻并不那么理想，因為對新行業(yè)缺乏了解，管理及營銷能力很弱，渠道等各方資源又十分匱乏，新廠接手后企業(yè)繼續(xù)虧損。而原有的家具行業(yè)此時又遇寒冬，整個行業(yè)陷入低迷。此時劉總才感覺到資金不足的壓力。于是，開始減少投入，壓縮生產(chǎn)成本，這一調整卻發(fā)現(xiàn)了很多管理與財務上的問題：挪用公款、虛報開銷、拿采購回扣等。劉總氣憤地開除了幾名損公肥私的員工，但企業(yè)本沒有規(guī)范的財務部門與財務制度，而此時市場與內部都出現(xiàn)了問題，靠自身的力量根本無法治本，于是求助于專業(yè)財務公司。

　　財務公司介入后經(jīng)過審核發(fā)現(xiàn)，問題不僅僅是一些小的貪污行為那么簡單，還有企業(yè)負債不合理造成的資金緊張與利息損失；固定資產(chǎn)過多閑置造成的資產(chǎn)損耗；企業(yè)財務制度不健全造成的資產(chǎn)流失等。而眼前的市場危機如果不及時解決，后果將更加嚴重，能解決眼前問題的辦法只有兩個：

　　1、向銀行貸款；

　　2、賣掉或破產(chǎn)飼料加工廠。

　　此時恰逢宏觀調控，多數(shù)銀行只收不貸。劉總的企業(yè)平時和銀行又沒什么來往，此時想貸款看來是沒什么希望了。而要把花大價錢買來并精心經(jīng)營，已經(jīng)投入很多精力與資金的飼料加工廠進行破產(chǎn)處理，劉總實在接受不了，最后決定將廠子轉讓出去。但一時沒人接手，各項消耗仍然繼續(xù)著，而兩個廠子的市場前景也都沒有轉機的跡象，而幾筆銀行貸款馬上就要到期。

　　這時原行業(yè)渠道中的一家經(jīng)銷商因期貨投資失敗，負債幾百萬。情急之下低價出貨隆源的產(chǎn)品，變現(xiàn)后失蹤。劉總的企業(yè)損失近80萬元，這對一個處于資金緊張的中小型企業(yè)來說打擊無疑是很沉重的。最后劉總實在撐不下去，忍痛對飼料加工廠實施了破產(chǎn)，將固定資產(chǎn)變賣后償還了銀行的到期貸款，度過了眼前的危機。

　　劉總的這個決定是不得已而為之的，因為憑經(jīng)驗判斷，如果企業(yè)度過了這段時期，飼料加工廠的經(jīng)營、生產(chǎn)、渠道等步入正軌后，市場前景會非常樂觀。但目前卻因為資金問題不得不采取下下策——將充滿希望與未來的企業(yè)實施破產(chǎn)，這樣不僅錯失了機會，更損失慘重。此事過后，劉總痛定思痛，對企業(yè)財務制度進行了嚴格的規(guī)范，增設了財務部，并把財務指標作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要參考因素，做重大投資決策時也都充分考慮財務因素。

　　重要卻不被重視的財務管理

　　在中國，尤其是中小企業(yè)中，都把市場營銷工作放在首位，認為搞好市場營銷才是企業(yè)生存、發(fā)展最為重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、資源在市場營銷活動上。一些注重管理的企業(yè)主會分多些精力在成本控制、人力資源、工作流程等企業(yè)內部管理工作上。這些都是對的，沒有市場企業(yè)將無法生存、發(fā)展；沒有優(yōu)秀的管理，企業(yè)將失去競爭力與原動力。但卻存在著這樣一個問題：企業(yè)重視營銷工作是因為它是企業(yè)“摟錢的耙子”，而管理工作也多圍繞著如何強化與維護這個賺錢的工具，但是卻忽視了企業(yè)財務管理，這個企業(yè)“裝錢的匣子”。結果導致企業(yè)賺的錢雖多，但是卻不能有效的把錢管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。

　　我國一些企業(yè)中，財務部門似乎只是一個金錢統(tǒng)計與中轉的部門，只要能入賬出賬，對得上賬，就算財務管理。對比起西方發(fā)達國家的企業(yè)對財務部門的重視、投入與有效的利用，讓我不禁要大聲的對中國企業(yè)，尤其是中國的中小企業(yè)疾呼：你們該將企業(yè)財務納入經(jīng)營戰(zhàn)略的范疇了。那樣才能避免資金鏈之痛，減少損耗浪費，并且有效使資本為企業(yè)經(jīng)營服務。

　　資金是企業(yè)的命脈，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎。但很多企業(yè)的老板不懂財務，也沒有經(jīng)常查看財務報表的習慣，又往往把財務部從企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動中分離開，只有在年終或企業(yè)出了重大財務問題時，才去關心財務報表。財務人員在很多會議上不過是列席，財務部成了一些企業(yè)的“冷宮”。一些小型企業(yè)財務不是老板一把抓就是會計、出納一人包辦。雖然壓縮了人力成本，方便了財務進出，但卻加大了各項不確定性風險。雖然財務部門可能是老板的親友來掌握，降低了一些內部風險，但是這些人的專業(yè)能力不足又造成了更大的外部風險。我們下面看看對財務管理的忽視極容易造成的三個方面的風險。

　　一、企業(yè)內部風險

　　對財務管理不嚴，財務控制力弱，極有可能產(chǎn)生資金的內部損耗，如挪用公款、貪污等問題；原材料、半成品、固定資產(chǎn)等管理不到位會產(chǎn)生資產(chǎn)耗損，而出了問題時又無從追究，造成嚴重的資產(chǎn)浪費。這些情況在每個企業(yè)中都或多或少的存在著，雖然管控不能完全杜絕這樣的現(xiàn)象，但是加強管控，可以節(jié)約大量資金開支與損耗。通過對一些資金、資產(chǎn)管控較好的企業(yè)進行研究，發(fā)現(xiàn)它們的利潤結構中，內部資金合理使用與財產(chǎn)管控起到了重要的作用。比如邯鄲鋼鐵廠，是典型的傳統(tǒng)低附加值企業(yè)，產(chǎn)品沒有太多差異化，賣的就是真才實料，為什么很多鋼鐵廠虧損，而邯鄲鋼鐵廠不是最大的鋼鐵廠，也沒有任何社會背景，在同等商品價格的情況下不僅盈利，而且利潤豐厚呢？原因就是市場利潤空間相同的情況下，邯鄲鋼鐵廠成本控制的好，資金使用合理，資產(chǎn)有效調動，使利潤率明顯高于同業(yè)。由此可見，賺錢是一種能力，而省錢，同樣是一種重要的能力。對于資金與資產(chǎn)最敏感也最熟知的就是財務人員。