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白立新:快速打造卓越團隊的“高壓氧艙”

發(fā)布時間:2009年12月18日 來源:價值中國

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   一個有戰(zhàn)斗力的團隊是長期培養(yǎng)和錘煉的結(jié)果,沒有捷徑也沒有速成法。多數(shù)時候,我們都會認同這一團隊建設法則。


  然而,中國民營企業(yè)處于一個特別的時期,業(yè)務發(fā)展太快而團隊建設太慢。按部就班的傳統(tǒng)做法根本無法適應這一時期企業(yè)快速發(fā)展的需要。


  因此,短期內(nèi),我們必須找到“高壓氧艙”一樣的強化訓練機制,為缺氧的大腦快速補充養(yǎng)分。當整個管理團隊,一批接一批地通過“高壓氧艙”的強化而變得才思敏捷之后,再考慮長期的強身健體計劃,比如輪崗和在職教育等常規(guī)做法。


  一、需求迫切,但MBA不解渴,咨詢不落地,教練不深入


  中國有1000家創(chuàng)業(yè)10年規(guī)模超10億的企業(yè)。由于一直以來缺少MBA訓練和專業(yè)化指導,多數(shù)企業(yè)的團隊建設都是摸著石頭過河。創(chuàng)業(yè)元老想上上不去,職業(yè)經(jīng)理人想進進不來,CEO自己也是手忙腳亂地應對日常事務,沒時間也沒辦法關(guān)注團隊的融合和成長。


  理論上說,這樣的問題在國外并不罕見,解決方案無非是三種途徑:MBA的普及教育、咨詢機構(gòu)的專業(yè)服務、高管教練的一對一輔導。其前提是,國外已有上百年的MBA教育和數(shù)十年的專業(yè)咨詢歷史,以及一大批合格的高管教練。


  在中國,上述專業(yè)機構(gòu)和人士自己還處于成長和積累經(jīng)驗的過程中,而這1000家企業(yè)卻是這幾年突然冒出來的。巨大的落差迫使人們尋找一個不完美但可行的解決方案。


  這就好像一群年輕人,他們生命力旺盛,大腦卻處于缺氧狀態(tài)。此時可以安排他們?nèi)ピ忌珠L期療養(yǎng),也可以讓他們定期去氧吧調(diào)整,最快速的方法我認為就是直接進高壓氧艙。


  二、濃縮MBA、咨詢和教練的部分精華,設立“高壓氧艙”短期強化班


  現(xiàn)在,我們假定有一家創(chuàng)業(yè)10年銷售額10億的企業(yè),核心高管10人,其中創(chuàng)業(yè)元老6人,其余4位為外聘高管;CEO和2位外聘高管正在某商學院就讀EMBA.CEO希望在半年內(nèi)基本改變高管團隊松散和迷茫狀況,于是設計了這樣一個企業(yè)專屬的六個月的“高壓氧艙”。


  1.專題研討


  這是“高壓氧艙”四個模塊中最簡單的一個。每個月一次,一般是周五1天(周六用于“行動學習”),上午和下午各安排1個專題,高管們在教練和講師的指導下學習和研討。


  有點像MBA教育,專題討論的主題分為三類:


  A.展望類,用于開拓高管們的視野,比如新興市場的“中國化”趨勢、商業(yè)模式創(chuàng)新的三條路線等;


  B.技能類,用于彌補高管們迫切需要的知識和技能,比如戰(zhàn)略解碼與“分戰(zhàn)略”制定方法、績效溝通的難點和要點等;


  C.實踐類,用于解決后續(xù)“行動學習”中的實際問題,比如S&OP產(chǎn)銷協(xié)同方法、集成產(chǎn)品開發(fā)的思想和方法等。


  6個月中總共只有6天的時間用于研討12個專題,選擇正確的專題以及合適的講師是這一模塊成功的關(guān)鍵??梢越柚鷮I(yè)咨詢公司以及商學院的資源。


  2.行動學習


  這是“高壓氧艙”中最復雜的一個模塊。每個月一次,安排在專題研討之后的周六。


  “行動學習”創(chuàng)始人雷文斯提出了一個簡單的方程式:L=P+Q.學習(L)是通過專業(yè)知識學習(P)和對問題的深刻思考(Q)相結(jié)合來完成的。“高壓氧艙”中的“行動學習”包括三個要素:


  A.從實踐中來:對于成年人而言,課堂教育是成效最低的一種學習方式;成年人對“知識”的興趣遠遠低于對“問題”的關(guān)注。所以,“行動學習”總是從經(jīng)營中最棘手的問題入手,比如如何解決市場-研發(fā)-生產(chǎn)-銷售的銜接問題。


  B.團隊學習:在“高壓氧艙”的六個月時間里,高管團隊從戰(zhàn)略、運營、人力資源三個方面各針對一個核心問題予以研究和解決,比如研發(fā)戰(zhàn)略與新興市場戰(zhàn)略的協(xié)同、大客戶定制模式的優(yōu)化、銷售經(jīng)理的輪崗培養(yǎng)等。


  這期間最辛苦的是團隊教練,他需要提早摸清問題的脈絡,特別是各位高管在其中扮演的角色以及潛在的沖突。“行動學習”中最費心的是營造輕松、專注、信任的氛圍,在這樣氛圍中,教練需要以合適的方式把問題擺在桌面上,不是為了加劇彼此的沖突,而是引導高管們從大局出發(fā)逐步彌合彼此的分歧。


  C.到實踐中去:“高壓氧艙”既是提升領導力也是打造執(zhí)行力的契機,高管們需要將所達成的共識和行動計劃帶回去落實。在高管們對于行動計劃并未完全認同以前,執(zhí)行上可能會走樣。所以,在“高壓氧艙”期間,每個月的“行動學習”專題都會首先檢查上個月行動計劃的落實情況,然后針對問題,繼續(xù)研究,并制定下一個月的行動計劃。


  在四個模塊中,專題輔導和行動學習供應“氧氣”,測評激勵和教練督導則提供“壓力”,結(jié)合在一起,就構(gòu)成了“高壓氧艙”。


  3.測評激勵


  高管團隊的測評,向來是一件難辦的事。人性是如此之復雜;有時,測評本身就成為是非的源泉。


  A.科學測評:在進入“高壓氧艙”之前和之后,都可以借助專業(yè)HR咨詢公司的方法對各位高管的管理風格和專業(yè)能力進行測評。這種方法可信但不可全信。


  B.教練反饋:教練與高管們沒有利益的瓜葛,能夠比較客觀地做出觀察和評估。但是在短時間之內(nèi)了解一位高管的潛質(zhì)與問題是十分困難的,所以教練應側(cè)重于發(fā)現(xiàn)“認知偏差”,比如CIO與CEO最近出現(xiàn)過兩次公開沖突,于是雙方都會調(diào)低對對方的評價。此時,教練可以以適當?shù)姆绞絽f(xié)助團隊修正“認知偏差”。


  C.CEO評價:“高壓氧艙”為CEO提供了新的視角,在六個月內(nèi)對高管進行持續(xù)的評估。根據(jù)評估結(jié)果,CEO可以為高管們在“行動學習”中安排更合適的角色,鼓勵其“從內(nèi)部打開心靈之門”,進入一個學習和上升的通道。(“高壓氧艙”若是針對中層,則可以試行“能力換權(quán)力”的激勵措施。)


  4.教練督導


  教練是“高壓氧艙”的核心,他既是組織者,又是溝通者和輔導者:


  A.組織者:從進艙前的初步測評、專題課程選擇、行動學習主題選取,直至出艙后的持續(xù)學習,教練都要幫助CEO做好規(guī)劃和組織。


  B.溝通者:僅有溝通技巧是不夠的,教練必須能夠贏得團隊的信任;他可以觀察和評估,但不可介入高管之間的是非關(guān)系。


  C.輔導者:除了每個月2天的集訓(周五專題研討、周六行動學習),教練每個月還會與10位高管進行每人1天的觀察和輔導。通過每人1天的單獨相處,教練有機會加深與高管們的信任,以便更好地推動“行動學習”和“測評激勵”。


  問題是,這樣的教練到哪里去找。給萬科及王石本人做領導力教練的張偉俊,簡直比鉆石王老五還稀缺,中小型企業(yè)當然無緣享受。


  這里的解決方案是采取1+2的教練組合,共同履行“高壓氧艙”的教練職責。一位主教練在六個月內(nèi)全職投入,而兩位副教練只在每個月的“行動學習”階段才出現(xiàn),而“專題研討”則根據(jù)主題內(nèi)容邀請外部專家介入。


  三、進入“高壓氧艙”之前的注意事項


  1.這是一個針對10位高管的短期強化機制(當然也可以復制到中層團隊建設中去),在六個月內(nèi),每個人每個月需要2天集訓、1天觀察、若干天落實“行動學習”中的行動計劃。


  2.在“高壓氧艙”開始以前,需要對團隊狀況進行一次認真的評估,如果能提出一套簡練的勝任能力模型則更好。


  3.“專題研討”類似參加MBA,“行動學習”像做咨詢,“教練督導”則與高管教練差不多,如果組織不好則會亂套,因而CEO的全程參與是關(guān)鍵。

  “高壓氧艙”真的能幫助高管團隊快速地融合和提升嗎?希望如此。其實,大家都是摸著石頭過河。重要的是過河,而不是摸到石頭就抓在手里不放。這塊石頭不對,我們繼續(xù)找;反正,我們必須摸到那塊石頭,以便中國民營企業(yè)能夠在下一次洪水到來之前快速過河。


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