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企業管理精萃:五招防止和消除“窩里斗”

發布時間:2009年12月23日 來源:《牛津管理評論》

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  企業管理兵法:五招防止和消除“窩里斗”


  減少企業內耗是一項極其復雜的系統工程,需要我們從管理的不同角度和不同層次做大量艱苦而細致的工作。


  內耗,俗稱“窩里斗”,是人類社會存在的一種現象,也是中國人群聚集的地方普遍存在的不良現象。內耗不僅耗掉了許許多多社會資源,也耗掉了我們太多的個人精力,甚至寶貴的生命。減少內耗,我們的路會使順暢,生活會吏美好,未來也會更輝煌。


  在現代市場經濟條件下,企業作為一個經濟組織必須參與激烈的市場競爭。商場如戰場,戰爭年代一盤散沙就會打敗仗,任人宰割,建設時期一盤散沙就決不會有綜合競爭力。其實,中國人聰明、勤奮,只要能有效減少內耗,讓員工將主要精力放在工作上,企業的競爭力就會大大提高。這也是我們賽格集團近年來成績斐然的重要原因之一。


  “減少內耗?談何容易!”許多人一談到這個問題就會強烈反問。不可否認,減少內耗的確是一件艱巨而長期的任務,但它畢竟是可以治理的,事在人為。近年來,賽格集團從組織結構、考核指標、管理理念、企業文化和制度建設等多方面,對內耗進行了綜合治理,取得了良好的效果。


  組織結構設計:權貴明確


  賽格集團對企業經營班子實行行政首長負責制,總經理對生產經營活動及完成工作目標情況負全責。副職要積極配合正職搞好工作,相互支持,副職ZR正職之間的矛盾鬧得不可開交時,無條件免除副職。經營班子的決策責任,不同于黨委會的集體決策、集體負責,必須落實到人頭。董事會集體決策,由董事個人負責;總經理辦公會集體決策,由總經理負責;總經理沒有一票肯定權,但有一票否決權等等。從而形成了職責明確、貴權分明、避免內耗的組織管理體系。


  對企業領導的考核突出生產力標準


  賽格集團明確規定;企業及其主要領導人的考核以業績為主,重點是年度目標的完成情況。對完成任務好的企業予以表彰,對不能完成任務者堅決缸牌罰下。為什么有許多國有企業不如民營、外資企業?一個重要原因是,民營、外資企業決不會允許把企業搞虧、搞垮的領導人繼續任職,也不會讓不干事的人繼續留在企業。賽格集團在改革中砸掉了鐵交椅,通過業績考評,做到干部能上能下,待遇能高能低,員工能進能出。同時堅持對干部考評、任免沒有工作標準以外的其它標準,提倡領導干部之間沒有工作關系以外的其它關系,堅決反對各種形式的小團體主義,在全體員工中樹立了一心為企業發展做貢獻的正氣。


  樹立目標導向、注重時效的企業管理理念


  賽格集團明確提出,在企業內部沒有階級敵人,必須摒棄階級斗爭觀念,樹立新理念。賽格集團響亮地提出;以自己的好惡簡單地評價一個人的好壞,是小學生水平;遇事愛鉆牛角尖,怨天尤人,是中學生水平;不以自己的好惡去議論人的好壞,不去糾纏枝節及外部壞境的是非對錯,竭盡全力實現工作目標,是大學生水平;能夠化不利為有利,化消極為積極,化干戈為玉串,化腐朽為神奇,就像能夠在美國西部的拉斯維加斯戈壁灘上建起輝煌那樣,要能夠在任何艱難困苦的壞境下都做出業績,是研究生水平。剛開始,有許多人不接受這個理念,但隨著時間的推移,認同度越來越高,并且潛移默化地影響著人們的行為方式,結果中小學生水平的人越來越少,逐步形成了注重時效,團結一心干工作的良好氛圍。


  建立具有開放意識和包容心態的企業文化


  在中國的傳統文化中,非常重視矛盾的對立統一,認為時時有矛盾,處處有矛盾,互為前提,相互依存,互為對立,相互轉化,這無疑是正確的。但講到矛盾的解決方式,主要是強調一方壓倒一方,一方吃掉一方,這就未免有些偏頗。事實上,矛盾的解決方式應該有多種。我認為,解決矛盾的方式至少應該有四種;


  一是合二為一。即經過對立斗爭達到新的統一。例如,關于尤本質的研究,波動說和微粒說相互爭論了許多年,最后是波粒二象性最好地解釋了尤的本質。


  二是雙贏或多贏。即通過良性競爭促進發展。例如,森林里的樹木長得又高又主,是樹木競相長高以便能夠享受陽光,獲取能量進行尤合作用的結果。運動員往往在比賽中才能出最好成績,是相互競爭的結果。雙贏、多贏是當前國際工商企業實踐中既典型又普遍存在的現象,也是在大多數情況下人們追求并且樂于看到的結果。


  三是離異。徹底分開也是解決矛盾的方式。例如,當夫妻雙方鬧得不可開交,感情破裂時,離婚后各自可能會過得更好。管理企業也是同樣道理。


  四是一方吃掉一方。在封閉對抗的環境下,此盈必彼虛,在戰爭狀態下,此勝必彼敗,一方吃掉一方可能是唯一的解決辦法。


  總之,在一個階級推翻另一個階級的社會變革中,革命是唯一的解決方式。但在企業內部人際關系處理上,應爭取前兩種解決矛盾的方式,實在不行再采取第二種方式,盡量避免采用第四種方式。


  建立“小人”無法為所欲為的制度


  在我們的工作和生活中,很少有人不曾被“小人”所累,幾乎沒有單位不曾被“小人”污染,許多內耗是由小人挑起。余秋雨先生在分析社會上的小人現象時,曾無可條何地感嘆:“顯然沒有消除小人的良方,在這個棘手的問題上我們能做的事情很少。”如今,盡管在企業內部我們仍然無法消除小人,但可以采取有效措施,將小人的負面作用盡可能降低,讓小人為其所為付出代價。


  小人的活動大都躲在暗處,賽格集團的做法是,一旦查實就將其曝光。小人的所作所為都有其目的,必須設法不讓其目的得逞。例如,小人慣用的一種手法就是告黑狀,公司明文規定:“紀檢、監察工作既要打擊違法紀者,更要堅決支持改革者……匿名信一般不查。對被舉報的違紀違法事件,一旦立案,就要一查到底,對查實的違紀違法者要嚴肅處理,同時也要保護好反映情況者,對被誣陷者要還其清白,依法處理誣告者,堅決不讓惡意誣告者的目的得逞。”


  在現實生活中,當一個單位面臨班子調整,一個干部可能被重用時,告狀信常常特別多。這時就要認真甄別,堅決支持干事創業的干部,讓小人的目的落空,這樣做就會使惡意告狀者越來越少。一個美國學者說過,所謂偉大的時代,也就是大家都不把小人放在眼里的時代。同理,一個有競爭力的企業,就是小人目的難以得逞,不良行為受到有效制約的組織。


  總之,減少企業內耗是一項極其復雜的系統工程,需要我們從管理的不同角度和不同層次做大量艱苦而細致的工作。一個企業只要內耗問題解決了,這個企業就會是一個具有凝聚力和向力的戰斗集體。而一個有凝聚力和向心力的企業,就是一個有希望辦成“百年老店”的企業。
 


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