企業管理兵法：五招防止和消除“窩里斗”

　　減少企業內耗是一項極其復雜的系統工程，需要我們從管理的不同角度和不同層次做大量艱苦而細致的工作。

　　內耗，俗稱“窩里斗”，是人類社會存在的一種現象，也是中國人群聚集的地方普遍存在的不良現象。內耗不僅耗掉了許許多多社會資源，也耗掉了我們太多的個人精力，甚至寶貴的生命。減少內耗，我們的路會使順暢，生活會吏美好，未來也會更輝煌。

　　在現代市場經濟條件下，企業作為一個經濟組織必須參與激烈的市場競爭。商場如戰場，戰爭年代一盤散沙就會打敗仗，任人宰割，建設時期一盤散沙就決不會有綜合競爭力。其實，中國人聰明、勤奮，只要能有效減少內耗，讓員工將主要精力放在工作上，企業的競爭力就會大大提高。這也是我們賽格集團近年來成績斐然的重要原因之一。

　　“減少內耗？談何容易！”許多人一談到這個問題就會強烈反問。不可否認，減少內耗的確是一件艱巨而長期的任務，但它畢竟是可以治理的，事在人為。近年來，賽格集團從組織結構、考核指標、管理理念、企業文化和制度建設等多方面，對內耗進行了綜合治理，取得了良好的效果。

　　組織結構設計：權貴明確

　　賽格集團對企業經營班子實行行政首長負責制，總經理對生產經營活動及完成工作目標情況負全責。副職要積極配合正職搞好工作，相互支持，副職ZR正職之間的矛盾鬧得不可開交時，無條件免除副職。經營班子的決策責任，不同于黨委會的集體決策、集體負責，必須落實到人頭。董事會集體決策，由董事個人負責；總經理辦公會集體決策，由總經理負責；總經理沒有一票肯定權，但有一票否決權等等。從而形成了職責明確、貴權分明、避免內耗的組織管理體系。

　　對企業領導的考核突出生產力標準

　　賽格集團明確規定；企業及其主要領導人的考核以業績為主，重點是年度目標的完成情況。對完成任務好的企業予以表彰，對不能完成任務者堅決缸牌罰下。為什么有許多國有企業不如民營、外資企業？一個重要原因是，民營、外資企業決不會允許把企業搞虧、搞垮的領導人繼續任職，也不會讓不干事的人繼續留在企業。賽格集團在改革中砸掉了鐵交椅，通過業績考評，做到干部能上能下，待遇能高能低，員工能進能出。同時堅持對干部考評、任免沒有工作標準以外的其它標準，提倡領導干部之間沒有工作關系以外的其它關系，堅決反對各種形式的小團體主義，在全體員工中樹立了一心為企業發展做貢獻的正氣。

　　樹立目標導向、注重時效的企業管理理念

　　賽格集團明確提出，在企業內部沒有階級敵人，必須摒棄階級斗爭觀念，樹立新理念。賽格集團響亮地提出；以自己的好惡簡單地評價一個人的好壞，是小學生水平；遇事愛鉆牛角尖，怨天尤人，是中學生水平；不以自己的好惡去議論人的好壞，不去糾纏枝節及外部壞境的是非對錯，竭盡全力實現工作目標，是大學生水平；能夠化不利為有利，化消極為積極，化干戈為玉串，化腐朽為神奇，就像能夠在美國西部的拉斯維加斯戈壁灘上建起輝煌那樣，要能夠在任何艱難困苦的壞境下都做出業績，是研究生水平。剛開始，有許多人不接受這個理念，但隨著時間的推移，認同度越來越高，并且潛移默化地影響著人們的行為方式，結果中小學生水平的人越來越少，逐步形成了注重時效，團結一心干工作的良好氛圍。

　　建立具有開放意識和包容心態的企業文化

　　在中國的傳統文化中，非常重視矛盾的對立統一，認為時時有矛盾，處處有矛盾，互為前提，相互依存，互為對立，相互轉化，這無疑是正確的。但講到矛盾的解決方式，主要是強調一方壓倒一方，一方吃掉一方，這就未免有些偏頗。事實上，矛盾的解決方式應該有多種。我認為，解決矛盾的方式至少應該有四種；

　　一是合二為一。即經過對立斗爭達到新的統一。例如，關于尤本質的研究，波動說和微粒說相互爭論了許多年，最后是波粒二象性最好地解釋了尤的本質。

　　二是雙贏或多贏。即通過良性競爭促進發展。例如，森林里的樹木長得又高又主，是樹木競相長高以便能夠享受陽光，獲取能量進行尤合作用的結果。運動員往往在比賽中才能出最好成績，是相互競爭的結果。雙贏、多贏是當前國際工商企業實踐中既典型又普遍存在的現象，也是在大多數情況下人們追求并且樂于看到的結果。

　　三是離異。徹底分開也是解決矛盾的方式。例如，當夫妻雙方鬧得不可開交，感情破裂時，離婚后各自可能會過得更好。管理企業也是同樣道理。

　　四是一方吃掉一方。在封閉對抗的環境下，此盈必彼虛，在戰爭狀態下，此勝必彼敗，一方吃掉一方可能是唯一的解決辦法。

　　總之，在一個階級推翻另一個階級的社會變革中，革命是唯一的解決方式。但在企業內部人際關系處理上，應爭取前兩種解決矛盾的方式，實在不行再采取第二種方式，盡量避免采用第四種方式。

　　建立“小人”無法為所欲為的制度

　　在我們的工作和生活中，很少有人不曾被“小人”所累，幾乎沒有單位不曾被“小人”污染，許多內耗是由小人挑起。余秋雨先生在分析社會上的小人現象時，曾無可條何地感嘆：“顯然沒有消除小人的良方，在這個棘手的問題上我們能做的事情很少。”如今，盡管在企業內部我們仍然無法消除小人，但可以采取有效措施，將小人的負面作用盡可能降低，讓小人為其所為付出代價。

　　小人的活動大都躲在暗處，賽格集團的做法是，一旦查實就將其曝光。小人的所作所為都有其目的，必須設法不讓其目的得逞。例如，小人慣用的一種手法就是告黑狀，公司明文規定：“紀檢、監察工作既要打擊違法紀者，更要堅決支持改革者……匿名信一般不查。對被舉報的違紀違法事件，一旦立案，就要一查到底，對查實的違紀違法者要嚴肅處理，同時也要保護好反映情況者，對被誣陷者要還其清白，依法處理誣告者，堅決不讓惡意誣告者的目的得逞。”

　　在現實生活中，當一個單位面臨班子調整，一個干部可能被重用時，告狀信常常特別多。這時就要認真甄別，堅決支持干事創業的干部，讓小人的目的落空，這樣做就會使惡意告狀者越來越少。一個美國學者說過，所謂偉大的時代，也就是大家都不把小人放在眼里的時代。同理，一個有競爭力的企業，就是小人目的難以得逞，不良行為受到有效制約的組織。

　　總之，減少企業內耗是一項極其復雜的系統工程，需要我們從管理的不同角度和不同層次做大量艱苦而細致的工作。一個企業只要內耗問題解決了，這個企業就會是一個具有凝聚力和向力的戰斗集體。而一個有凝聚力和向心力的企業，就是一個有希望辦成“百年老店”的企業。