在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏認(rèn)為不一定通過并購掌握資源，特別是人力資源。

　　在英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》中文網(wǎng)2009年度中國(guó)高峰論壇上，海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏舉例說，因?yàn)楹栐谥袊?guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)做得比較好，現(xiàn)在就已有一些外國(guó)品牌，比如說美國(guó)GE，把它在中國(guó)家電銷售權(quán)全部交給海爾，由海爾在中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)銷售。他們?cè)谥袊?guó)建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)可能相對(duì)比較困難。

　　“所以我覺得互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，其實(shí)是一種互換資源的過程。如果你有很多的資源，你可以通過用這些資源去交換另外你缺少的資源，完全可以最后創(chuàng)造出你的品牌。不一定完全是通過并購。當(dāng)然如果你有這個(gè)能力去整合、融合人家這個(gè)文化的話，那并購是非常好的。”張瑞敏進(jìn)一步解釋道。

　　張瑞敏還提醒企業(yè)重視國(guó)際并購中不同文化的融合，探索新的“走出去”的方式。

　　“我們?cè)?jīng)在走出去之后，想通過并購快速地讓我們成為一個(gè)世界名牌，我們?cè)?jīng)參與過國(guó)際上一些比較大的家電公司的并購，后來也參與過其它一些并購。但是現(xiàn)在我覺得，這個(gè)恐怕不行。”張瑞敏說，“不僅是中國(guó)企業(yè)，就是亞洲企業(yè)，如果是并購一個(gè)歐美企業(yè)，可能文化的融合，至少目前還是很難跨多的一道坎兒。”

　　張瑞敏回顧了一個(gè)故事。海爾曾經(jīng)把三洋的冰箱這塊并購過來，之后也發(fā)現(xiàn)了不同文化的融合還存在很多問題。這個(gè)三洋冰箱公司設(shè)計(jì)力量很強(qiáng)，它的一個(gè)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)設(shè)計(jì)了一款產(chǎn)品，在全球銷售。我就提議對(duì)這個(gè)設(shè)計(jì)小組發(fā)一份特殊的獎(jiǎng)金。在中國(guó)，大家覺得這是順理成章的事，但是這個(gè)小組卻拒絕要這筆獎(jiǎng)金。他們說，“這個(gè)設(shè)計(jì)是上級(jí)讓我們幾個(gè)人來干的，我們干成了，但如果讓另外幾個(gè)人組成一個(gè)小組來干這個(gè)事，他們也會(huì)干成的。所以如果有獎(jiǎng)金的話，應(yīng)該大家平分。”這就體現(xiàn)了日本的文化，和歐美和中國(guó)文化完全不一樣。

　　“可能并購很簡(jiǎn)單，錢不是問題，但是文化的融合是一個(gè)非常大的問題。”張瑞敏說。