(生意場訊)在缺少品牌影響力的情況下，中小企業建立優勢渠道能更快騰飛。但多數企業不是在摸索徘徊中喪失了機會，就是霸王硬上弓似的自殺成功。

　　一榮：市場定位與渠道類型匹配。

　　一恥：遍地撒網，自我陶醉。

　　不同的消費群體有相對固定的消費場所，渠道分流了消費者。因此，企業在設計渠道時，首先應該確定產品的目標消費群，了解他們喜歡去哪里購物，為什么去那里購物，然后進駐相關渠道。

　　比如，上海的社區奶站有上千家，一個月的銷售大約在60萬箱左右。在一個現代零售業態十分發達的城市里，這條傳統渠道仍保持著強大的生命力。為什么？因為產品品種齊全，價格便宜，多數都開在菜場或周邊，吸引了買菜的主婦、老年人以及外來流動人口。

　　上海外來流動人口日益增多，居住半年以上的流動人口超過500萬人，不僅數量在快速增加，人口結構也有較明顯變化，過去是單身闖蕩上海，而現在不少人還將整個家庭搬到了上海，外來的中小學生超過了40萬，孩子們的到來帶來了外來戶的牛奶消費。

　　正是由于圖方便、貪便宜的本地中老年人和外來流動人員的聚集，才帶來了奶站的旺盛，也正是鑒于這樣的人口特征，社區渠道這條看似陳舊的渠道，足夠支撐起中低端產品的發展空間。

　　二榮：明確領導渠道與跟進渠道。

　　二恥：主次不分。

　　對市場的影響力大的渠道稱為領導渠道，影響力小的渠道稱為跟進渠道。

　　領導渠道有這樣幾個特點：可以引領消費潮流，渠道聚集了高端人群，這些人引領著時尚潮流；聚集大量人氣，購買規模較大；有較廣泛的傳播面，自身背景可以提升產品品牌形象；對跟進渠道具有強大的示范和導向效應。

　　一些日用品企業的業務員引以為豪地對批發流通渠道的老板說：“我們的產品已經進入了大賣場和超市！”正是這個道理。對于日用品來講，大型連鎖賣場和超市就是領導渠道，批發流通渠道就屬于跟進渠道。

　　三榮：因地制宜。

　　三恥：刻意跟風。

　　設置渠道層級，需要因地制宜。拋開企業的主戰場來談渠道模式，實在沒有什么意義。有些人喜歡比較可口可樂、康師傅與娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰優孰劣來。事實上，無論是可口可樂、康師傅還是娃哈哈的渠道模式，對它們各自來講都是合適的，因為它們的主戰場不同。

　　可口可樂和康師傅的主戰場在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分銷(圖1)；娃哈哈的主戰場在農村，這使得它必須采用多層級的渠道模式，改良的地方是將二級商納入渠道管理內，加強對二批商的控制，實現管理重心下沉。

　　隨著終端在整個營銷要素中的重要性不斷上升，服務終端已經成為廠家和經銷商的共識，所以在傳統的經銷模式中也加入了渠道扁平化的成分。廠家要求經銷商必須兩條腿走路，一是在城區要求經銷商服務終端，二是建立二批商來覆蓋鄉鎮和農村。

　　顯而易見，如果企業的主戰場是在中心城區，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主戰場是在地縣市、鄉鎮及農村，就應該采用多級分銷模式。主攻二、三級市場的多數企業，銷售組織結構是在地級市建立銷售平臺，只有少數企業將基本銷售單元落在縣市。

　　選擇多級分銷模式，渠道的暢通和覆蓋以及管理下沉是關鍵，建立特約二批商隊伍可以有效解決問題。這是一個“并網”工程，即將處于游離狀態的二級批發商并入企業的渠道網絡中，構建起相對封閉的渠道網絡結構，即以企業為軸心，向四周圈層傳導。

　　對二級批發商的并網改造要達到“兩定向”和“一穩定”的目標：接貨定向、出貨定向、供價穩定。這三個目標對二批商的進貨渠道、分銷區域以及價格執行提出了強制性要求。

　　改造二批商是一項艱巨的工作，因為二批商惡名在外：他們是缺乏誠信的、急功近利的、惟利是圖的群體；他們是價格殺手，是擾亂市場秩序的始作俑者。

　　事實上，這些惡名很大程度上歸咎于廠家對二批商的不公正待遇所造成的，例如，給二批商的產品利潤太低、沒有返利或搞歧視性返利政策、不提供服務和市場支持等。

　　因此，要想成功改造二批商，廠家必須拿出相應的措施和政策，概括起來有三點：

　　其一，合理的價差分配，保證他們應得的經營利潤；

　　其二，公正公平的返利政策，保證杰出者有厚賞；

　　其三，提供必要的業務支持和費用支持，幫助二批商開拓零售網點、協助產品鋪貨、理貨、開展促銷活動、補貼堆碼費用等。

　　四榮：宜多不宜少。

　　四恥：堵而不疏。

　　當前，在制造商、經銷商、零售商三者中，經銷商的發育最遲緩，它還遠遠不符合大生產、大流通的要求。這就是中國的國情，所以就形成了一條規律：銷售業績好壞與經銷商數量多少成正比例。

　　扁平化分銷的企業，在條件允許的情況下將區域總經銷制改為小區域獨家代理制，在KA系統發達的大城市，可將不同的KA系統分包給不同的經銷商。這樣的改變使分銷區域規模與經銷商實力相匹配，也給企業帶來物流配送的困難，解決辦法是尋找兩、三家具備倉儲、運輸實力的經銷商建立中轉倉，這幾家經銷商不參與分銷與管理，只負責配送，所以也只拿配送費用。

　　分銷的人一多，就不可避免會產生銷售中的一個頑癥：竄貨。

　　有辦法根除它嗎？

　　不可能。只要存在多人分銷，就會發生竄貨現象，所以，我們能夠做的只是將竄貨控制在可容忍和接受的范圍內。

　　怎樣做呢？只有以下常規卻又最實效的辦法：

　　★分配給經銷商的銷售指標要與區域消費潛力相匹配。

　　★區域劃分要明晰，不要發生重疊。

　　★不同區域市場價格統一、返利政策一致。

　　★建立預警，收集銷量信息，跟蹤信息，發現銷量異動，及時探明原因。

　　★產品上做標記，發現竄貨，追溯源頭。

　　★返利項目分解，過程返利與銷量返利要均衡，打破“唯銷量論”。

　　★簽協議，收保證金，違反協議，連帶式處罰—從區域經理、業務員到經銷商。

　　★在一個地區內盡可能找實力相等的經銷商。

　　★聲譽調查，拒絕有“竄貨大王”之稱的經銷商入伙。

　　★避免斷貨尤其是大客戶斷貨，一旦斷貨就有從外區接貨的沖動。

　　★銷商獎勵多用贈品少用產品。

　　當然，惡性竄貨的存在，往往是因為廠家的原因，廠家做了太多讓經銷商討厭的事，才導致積怨太深。比如：返利政策不兌現；退換貨政策不兌現；區域保護政策不執行；竄貨砸價不干涉；不同區域市場的價格歧視；沒有節制的產品配銷。

　　五榮：有所為、有所不為。

　　五恥：本末倒置，主勞臣逸。

　　深度營銷是近年來國內渠道模式創新的主要代表，執行效果有好有壞，這引起許多人的討論其中不乏批評聲音，歸納起來，對深度營銷的質疑集中三點：