(生意場訊) 為什么上萬人在創業，成功的企業卻只寥寥幾個？為什么有的企業家白手起家，卻能發展成十億的規模？創業型企業到底如何才能走向成功？

　　每個成功的企業，都有著與眾不同的特點，在每個行業內成功的基本條件和前提也都各不相同。但是，從工業產品到日常消費品，再到高科技產品，這些產業都有一個共同點，就是創業者在創業初期非常現實。所以這些企業的成功，和個人夢想、偏好，以及地區文化傳統和競爭優勢有著密切的關系。一個企業家從零創業發展到十億規模，首先需要具備的是敏銳的商業嗅覺和獨到的眼光，以及創業的判斷能力。

　　“多普達之父”楊興平從2002年創辦多普達到2008年接任TCL通訊總裁，再到現在自然道信息科技的歷程，正是基于他對公司面臨市場機遇的正確判斷。為什么像楊興平一樣的創業型企業家能夠做到今天的成功，就很值得我們思考。他們的成功很大程度上受益于個人感受和敏銳判斷，這些判斷很多時候是沒有依據和對錯的，是根據直覺和個人經驗做出的判斷。

　　但是當企業做到一定規模以后，就會有幾件事擺在眼前，既要快速擴張，又要協調消費者和客戶投訴，以及內部人才之間資源緊張的關系。

　　一個企業成功的期限，最好在六到八年的時間內，就是和我們國家經濟周期相吻合。六到八年的周期內，肯定要經歷高潮和低谷，企業內部的文化、制度、人才包括企業家自身，都要經受住考驗。如果少于六到八年就完成積累，則要警惕速度過快會產生的不利影響。后面從十個億到一百個億的積累，就更需小心謹慎。因為企業業績的增長和內部能力的積累需要的是可持續增長。

　　對于企業的治理結構，我認為最好的模式是：股權的老大、能力的老大、精神道德的老大三者合一；企業是健康的、業務和研發能力強的；同時企業家又要有比較遠大的理想，吃苦在先，享受在后，犧牲自己，帶領大家。這樣的企業才能從零到一，再到十這樣平穩持續的發展。在公司戰略管理方面，很多公司早期時候，三者并不平衡，但后期要發展，還是要先把根上的問題解決好。如果三者不統一，這個治理結構應該是什么呢？應該是能迅速做出決策，還能避免極端或負面的事情發生。這也就是設立決策權、否決權兩者關系的問題。在董事會里，公司股東之間也應該有這樣的關系。中國很多家族企業，還有些三四線城市的民營企業，有些沒有很高的科技含量，卻有消費市場，也做到了三者統一。所以根本的問題要想清楚，這樣的治理結構是不是有助于企業從一億到十億。當這些根本問題沒有解決的時候，風險投資就不要急，對這個企業的考驗要假以時日。假設一個公司有兩個創始人，就要有一個人是可以拍板，威望最高的，也最有能力和眼光的，才能帶領企業健康的發展。

　　一個公司如果有三個合伙人，那這個公司就應該像部隊一樣，有司令員、政委、參謀長。雖然三個人股權一致，但卻有決定權的差別。所以，股權并不應該代表領導力的權重。企業的治理結構最好能夠三者合一，不能實現的時候，用制度、人文的，或者理性的辦法，自覺的做到這一點。其實很多民營企業家就是這么做的，而且成功了，但是沒有直接說出來。

　　所以，創業型企業實現從零到十億的飛躍，除了具備敏銳商業嗅覺、獨特眼光和出眾能力的企業家，以及適當的市場機遇之外，最關鍵的就是協調好企業治理結構，才能實現企業的健康持續發展。