——摘自王石的博客

　　“人生就是面對一個又一個十字路口做出選擇，一旦做錯就可能再也回不來。”做企業(yè)何嘗不是如此。作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭，萬科能夠取得今天的行業(yè)地位，其實是件極其不易的事情。在過去的25年中，萬科也曾經(jīng)面臨著無數(shù)的抉擇機會，在一連串不斷需要權(quán)衡、取舍的決定中，股權(quán)改革、股份轉(zhuǎn)讓引入大股東、做減法、從產(chǎn)業(yè)多元化到專注于民用地產(chǎn)、處理客戶關系……只要一次稍有不慎就會陷入危機。從數(shù)學的角度看，萬科能走到今天絕對是小概率事件，一路上，太多的因素會讓萬科跑偏，但王石卻讓萬科每一次抉擇，都指向了正確的方向。對此，王石也不禁動容地說，“如果萬科有一丁點的毛病，就扛不到現(xiàn)在了。”

　　有人說，王石是中國企業(yè)家中的“異類”。和王石同代的成功企業(yè)家大多有一個相似的性格特質(zhì)——沖勁強、敢進取，有人曾經(jīng)這樣形象地比喻這一代企業(yè)家，“有機會要做，沒有機會，創(chuàng)造機會也要做”，而與其他人的“豪邁”相比，王石及其他的思維邏輯顯示出的似乎卻是謹慎甚至可以稱之為保守。

　　王石不是老板，僅僅是一位職業(yè)經(jīng)理人。在他那一代的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者中，沒有自己創(chuàng)業(yè)而不當老板的，王石是唯一的例外。

　　1988年，萬科在國內(nèi)率先進行股權(quán)改革，王石完全可以將大量的股權(quán)歸于自己名下，但他把大部分股份給了深圳特區(qū)發(fā)展公司，集體以職工持股會名義拿了大約30%股份，個人當時拿了兩三萬塊錢買了一點股票，連總市值的0.1%都不到。1998年，萬科最大股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)，他依然有機會實現(xiàn)MBO(管理層收購)。以現(xiàn)在萬科的市值，當時10%左右的股份，3億的資金，價格絕對算不上高，萬科其余的管理者也非常傾向于MBO，但王石又一次選擇了拒絕。

　　多年來，“拒當老板”這個謎團并沒有完全揭開，但王石的好友，萬通集團董事長馮侖在自己《野蠻生長》一書中，給出了兩種最接近真相的參考解釋。

　　一是萬科走的是國企改制的路子，受到體制的限制；同時王石一直在想，名和利只能取其一，在中國得利很危險，若是不甘寂寞，那就取名舍利。

　　而另外一個解釋是當時有很多老人和王石一起創(chuàng)業(yè)，如果他要當老板，那些人也要鬧事，萬科有可能因此而分崩離析；而他選擇了職業(yè)經(jīng)理人的定位，就不存在合伙人的問題，在保證企業(yè)正常運行和個人利益之間，王石選擇了前者，因為他清楚“皮之不存，毛將焉附”。