——摘自王石的博客
“人生就是面對一個又一個十字路口做出選擇,一旦做錯就可能再也回不來。”做企業(yè)何嘗不是如此。作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭,萬科能夠取得今天的行業(yè)地位,其實是件極其不易的事情。在過去的25年中,萬科也曾經(jīng)面臨著無數(shù)的抉擇機會,在一連串不斷需要權(quán)衡、取舍的決定中,股權(quán)改革、股份轉(zhuǎn)讓引入大股東、做減法、從產(chǎn)業(yè)多元化到專注于民用地產(chǎn)、處理客戶關系……只要一次稍有不慎就會陷入危機。從數(shù)學的角度看,萬科能走到今天絕對是小概率事件,一路上,太多的因素會讓萬科跑偏,但王石卻讓萬科每一次抉擇,都指向了正確的方向。對此,王石也不禁動容地說,“如果萬科有一丁點的毛病,就扛不到現(xiàn)在了。”
有人說,王石是中國企業(yè)家中的“異類”。和王石同代的成功企業(yè)家大多有一個相似的性格特質(zhì)——沖勁強、敢進取,有人曾經(jīng)這樣形象地比喻這一代企業(yè)家,“有機會要做,沒有機會,創(chuàng)造機會也要做”,而與其他人的“豪邁”相比,王石及其他的思維邏輯顯示出的似乎卻是謹慎甚至可以稱之為保守。
王石不是老板,僅僅是一位職業(yè)經(jīng)理人。在他那一代的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者中,沒有自己創(chuàng)業(yè)而不當老板的,王石是唯一的例外。
1988年,萬科在國內(nèi)率先進行股權(quán)改革,王石完全可以將大量的股權(quán)歸于自己名下,但他把大部分股份給了深圳特區(qū)發(fā)展公司,集體以職工持股會名義拿了大約30%股份,個人當時拿了兩三萬塊錢買了一點股票,連總市值的0.1%都不到。1998年,萬科最大股東轉(zhuǎn)讓股權(quán),他依然有機會實現(xiàn)MBO(管理層收購)。以現(xiàn)在萬科的市值,當時10%左右的股份,3億的資金,價格絕對算不上高,萬科其余的管理者也非常傾向于MBO,但王石又一次選擇了拒絕。
多年來,“拒當老板”這個謎團并沒有完全揭開,但王石的好友,萬通集團董事長馮侖在自己《野蠻生長》一書中,給出了兩種最接近真相的參考解釋。
一是萬科走的是國企改制的路子,受到體制的限制;同時王石一直在想,名和利只能取其一,在中國得利很危險,若是不甘寂寞,那就取名舍利。
而另外一個解釋是當時有很多老人和王石一起創(chuàng)業(yè),如果他要當老板,那些人也要鬧事,萬科有可能因此而分崩離析;而他選擇了職業(yè)經(jīng)理人的定位,就不存在合伙人的問題,在保證企業(yè)正常運行和個人利益之間,王石選擇了前者,因為他清楚“皮之不存,毛將焉附”。
免責聲明: 本文僅代表作者個人觀點,與 綠色節(jié)能環(huán)保網(wǎng) 無關。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實, 對本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾,請讀者僅 作參考,并請自行核實相關內(nèi)容。