2.領(lǐng)導(dǎo)人很容易忽視下屬。當(dāng)一個人被推上權(quán)力的神壇時，下屬們對于他在行為或情緒上所發(fā)生的任何細微變化都會予以密切關(guān)注(研究顯示，這種習(xí)性遺傳自我們的猿類祖先)。但這種關(guān)注并不能收到同等的回報。正相反，領(lǐng)導(dǎo)人明顯漠視下屬的行為，只關(guān)心他們自己的需求和愿望，關(guān)心他們的直接上司如何說、如何做。我曾將這種下屬過度關(guān)注上司、上司對下屬漠不關(guān)心的現(xiàn)象稱為“毒性串聯(lián)”。正如普林斯頓大學(xué)(Princeton)心理學(xué)家蘇珊-菲斯克(Susan Fiske)在其工作場所研究(《美國心理學(xué)家》雜志曾報導(dǎo)過這項研究)中所發(fā)現(xiàn)的那樣：“秘書對自己上司的了解要多于上司對秘書的了解；研究生和導(dǎo)師之間也是如此，前者對后者的了解往往更多。”菲斯克指出，之所以會出現(xiàn)這種傾向，是因為人類與其靈長類近親一樣，會“關(guān)注那些對自己的結(jié)局起決定作用的人。為了預(yù)測甚至影響即將在自己身上發(fā)生的事件，人們就會去收集當(dāng)權(quán)者的相關(guān)信息。”

　　3.領(lǐng)導(dǎo)人與現(xiàn)實脫節(jié)。正如我和杰夫-普費弗在《確鑿的事實》中所報導(dǎo)的那樣，大量的研究證明，人們常常會“遷怒于報信人”。盡管發(fā)生不幸事件根本不是報信人的錯，但他們卻總是被當(dāng)成替罪羊，成為人們發(fā)泄負面情緒的對象。其結(jié)果就是“沉默效應(yīng)”：具有強烈生存本能的下屬對壞消息輕描淡寫，好讓它聽起來不那么可怕，或者干脆把上司蒙在鼓里。因此，在層級眾多的組織中，領(lǐng)導(dǎo)人職位越高，聽到的消息就越喜人。最令人不安的一個例子是由諾貝爾物理學(xué)獎得主理查德-費曼(Richard Feynman)提供的，來自他對1986年挑戰(zhàn)者號(Challenger)航天飛機爆炸事件展開的調(diào)查。他說，他當(dāng)時要求一組工程師估算出航天飛機主發(fā)動機出現(xiàn)故障的概率，而他們給出的估算結(jié)果在1/200到1/300之間。但當(dāng)他請美國國家航空航天局(NASA)局長對故障率進行估算時，得到的答案卻是1/100，000.費曼指出，這充分說明了管理者如何脫離現(xiàn)實，他認為這是整個NASA普遍存在的一個問題。

　　只要想一想這三種傾向，你就會明白成為一位糟糕的領(lǐng)導(dǎo)人有多么容易！與此同時，你也在不經(jīng)意間窺見了高效領(lǐng)導(dǎo)的要訣之一。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人(在我看來，他們應(yīng)該是那些帶領(lǐng)自己的團隊取得輝煌業(yè)績，同時又表現(xiàn)出偉大仁愛之心的領(lǐng)導(dǎo)人)的一個標(biāo)志是，他們能清醒地認識到這些危險。他們知道，下屬會將他們的一言一行都看在眼里，然后加以分析并做出反應(yīng)。而且，他們還付出真正的努力，去解讀下屬的表情，留意他們的行為，并不斷做出調(diào)整，以幫助下屬獨立思考，并毫無保留地表達自己的意見。

　　我曾對IDEO公司董事長及創(chuàng)始人戴維-凱利(David Kelley)進行過多年的研究和觀察，還與他合作過。他深知自己在員工面前出現(xiàn)會造成多大的影響，這一點令我印象深刻。盡管誰也不會指責(zé)他咄咄逼人、傲慢無禮，但他意識到，由于他是老板——不止如此，他還是一位知名的設(shè)計思想家和行業(yè)領(lǐng)袖，因此只要他出現(xiàn)在眾人面前，就很可能會吸引過多的關(guān)注。就算他呆在那里什么都不做，也會讓員工感到壓抑，影響他們的工作效果。

　　我發(fā)現(xiàn)戴維采取了一種非常聰明的做法來抵消這種效應(yīng)。無論是參加頭腦風(fēng)暴會、客戶會議，還是任何與工作相關(guān)的聚會，他在一開始時都會坐在會議室的最前面，就像大家所期待的那樣。但當(dāng)他說完開場白(介紹與會人員、確定會議主題和目標(biāo))之后，就會讓別人發(fā)言并主持會議，而自己則坐到一邊。而如果會議出現(xiàn)冷場或?qū)擂蔚木置妫�他又會重新介入，也許是講個小故事或開個玩笑，但如果他確信會議進展順利，他就會走到會議室的最后面，默默地傾聽。通常，還沒等到會議結(jié)束，他就悄悄地溜出房間，不告而別了。

　　當(dāng)然，戴維-凱利之所以中途離場，并非是因為他享有更大的特權(quán)，而是因為他希望會議盡可能富有成效。他的過人之處在于，他密切關(guān)注自己營造的環(huán)境，以及他的言語、行為和細微的面部表情如何對會議產(chǎn)生影響，從而不斷地進行調(diào)整，使與會人員之間能形成良好的互動，不會因他的在場而造成不必要的分心。

　　這個例子雖然簡單，但非常生動。我認為，總的來說，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都知道，他們在對自身、同事以及組織問題的認識方面往往存在著盲區(qū)，但他們會通過不懈的努力來克服這一弱點。

　　我很想知道大家對這個問題怎么看。你曾目睹領(lǐng)導(dǎo)人采取了哪些做法來對抗這些強大的力量，并關(guān)注自己的情緒和舉止如何影響員工績效和幸福感？哪些跡象能表明領(lǐng)導(dǎo)人對現(xiàn)實有著清醒的認識——或相反，仍然躲在自己虛擬的幻境中大做美夢？

　　注：標(biāo)題中的“愚人天堂”，英文為“afool'sparadise”，意為虛幻的幸福、樂境。

　　作者簡介：羅伯特-薩頓，斯坦福大學(xué)(StanfordUniversity)管理科學(xué)與工程學(xué)教授。他在管理、創(chuàng)新和組織生活的核心方面開展研究并著書立說。他的上一本書榮登《紐約時報》(NewYorkTimes)暢銷圖書榜，書名為The No Asshole Rule：Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't.