通過將員工的選擇限定為確定的標準化菜單，其過程就變得可管理、可實現、可控制了。

　　3.制定寬泛、簡要的規則。企業可以制定相對寬泛和簡要的管理標準，使員工和管理人員可以從多個角度來對它們進行解讀。

　　如同電視真人秀“急速前進”(TheAmazingRace)中的選手一樣——他們可以選擇不同的路線來到達同一目的地——企業也可以設定一個簡單的目標，讓員工和管理人員根據自己的能力、喜好和需求選擇不同的路線。在此過程中，企業依然保有控制權，因為有規則就有清晰的界限；只要員工沒有越界，他們就能采取最適合自己的方式。而具體的界限則可以根據戰略、價值、時間、預算、目標或組織范疇等來確定。

　　寬泛、簡要的規則究竟是如何發揮作用的呢？來看看特拉華州W.L.Gore公司的例子。這家生產Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項目中的角色和任務，在寬泛的職能范圍內確定工作內容。

　　時間也可用作約束性界限。在谷歌，工程師只需將工作時間的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具價值潛力的項目上。

　　百思買則將成績作為標準。以莫伊拉·哈代克——百思買“極客團隊”(GeekSquad)成員之一為例，在發現客戶喜歡其個性化工作方式后，哈代克開始致力于招攬更多對技術事業(包括極客團隊工作)感興趣的女性。由于百思買對哈代克的職責定義相當寬泛：為提供卓越的客戶服務，所以她可以采取開設技術夏令營的方式——向年輕一代(尤其是年輕的女性)提供技術方面的親身經歷——來完成自己的業務。

　　百思買與蓋洛普聯手開展的一項調查分析表明，讓員工充分發揮自身能力，可以大幅提升員工的積極性。這對百思買的經營績效有巨大的影響，因為積極性每增長0.1分(以5為滿分)，每個店面每年可以增加約10萬美元的額外利潤。

　　4.支持員工自定義個性化方案。如今的消費者可以通過共享視頻如YouTube或者自發編寫的維基百科，來確定和創造屬于他們自己的內容；同樣，員工也可以在沒有統一、確定的限制、選擇或政策的約束下，確定和創造屬于他們自己的工作規范。

　　比如說，員工可以通過wikis、博客、YouTube、Facebook等類似應用程序，為自己訂制學習經歷或虛擬工作體驗。樂購和JetBlue航空公司的員工就能通過與同事交流排班變動信息，設定自己的作息表。

　　補助也可以由員工自己來確定。在美國海軍，海員(而非人力資源部工作人員)通過一個在線競拍網站來確定一些供不應求的崗位的津貼水平。這個以市場原則為基礎的系統不同于前述的模板式選擇方案(如上文提到的Skyline建筑公司)，因為該系統不是讓員工從由人力資源工作人員事先預設的日程表或津貼選項中進行選擇。實際上，只要仍然屬于內部員工市場承受范圍，員工就可以自由安排自己的作息或工資。甚至技能要求、工作描述和事業規劃等也能自下而上地由員工自己確定，而不是自上而下地由高層拍板。通過瀏覽簡歷、郵件及其他的電子通信，人力資源分析軟件可以發現每一名員工擁有哪些方面的技能、經歷和知識，這些素材又可以用來創造共同的、動態的、不斷發展的員工信息。

　　企業可以利用諸如人才管理軟件公司Taleo開發的分析技術來分析員工的升職和調動史，進而確定哪些員工選擇了相同的定制化職業路線。然后幫助這些員工通過社交網絡找到曾經選擇類似職業路線的前輩進行交流。對于那些業務復雜但又缺乏清晰的職業規劃的員工來說，這一方案可以為他們提供一定程度的指導和借鑒。

　　員工自定義個性化方案對公司的控制權保護最小，但公司仍然可以決定哪些個性化方案是受公司支持的、以及公司會采取哪些激勵、技術或文化變革手段來支持這些方案，從而在某種程度上保留了公司的控制權，確保了業務發展的延續性和協調性。

　　制定戰略

　　不同員工有不同的特點——獨特的需求、價值觀和志向——企業也是一樣，它們在戰略、歷史、員工類型、價值和文化等方面也存在諸多差異。因此，每個企業都需要根據自己的特點來實施定制化方案。盡管大多數公司都會多多少少采用上述定制化方案中的部分內容，但最重要的還是要根據自己特有的商業環境來作出選擇。