分享信息的障礙

　　有專家指出，文化差異對于全球團隊而言是一個非常顯著的障礙，除此之外，還有其他暗礁也可能導(dǎo)致團隊合作失諧。“每一個人都成長于不同的環(huán)境之中，因此他們的思維方式也不盡相同，”懷森菲爾德說。“其中一些因素與文化有關(guān)，但也有的與法律和社會有關(guān)。”

　　舉例來說，當歐洲企業(yè)進行重組時，他們要討論的第一件事就是工會。而這在美國人看來并不像歐洲那么重要，因為兩地的勞動法并不相同，懷森菲爾德說。“但有的人會理所當然地認為兩地情況是一樣的。這就不是文化方面的因素，也與人們的價值觀無關(guān)，這純粹是兩地的做事方式不同。”

　　沃頓管理學(xué)教授馬丁•哈斯(Martine Haas)一直致力于研究大型企業(yè)中的團隊互動，尋找除文化以外可能影響團隊成敗的因素。“當你談到全球團隊的時候，大部分研究都與文化問題有關(guān)，但實際上互動還涉及到不少其他因素。”

　　哈斯發(fā)現(xiàn)，團隊要想獲得成功，那么其中的成員就最好由一部分“全球通”和“本地通”構(gòu)成。她對“本地通”的定義是那些對所在國或所在地的情況了如指掌的人，而“全球通”則是指那些曾在多個國家居住并能講多國語言的人。“全球通”由于在世界的不同地區(qū)參加過各種項目，因此他們有一定的大局觀，能夠以全球為背景來看待團隊行動的意義。而“本地通”則熟悉某一特定國家的消費者對新產(chǎn)品的訴求，或是了解當?shù)貏倓偝雠_的政策法規(guī)的利害關(guān)系。“一個團隊能將這兩者兼而有之，那最好不過，因為他們能夠取長補短，”哈斯說。“這樣的團隊才是最有效的。”

　　哈斯還總結(jié)出了4種可能影響全球團隊默契配合的差異，即文化差異，地域差異，人口差異和結(jié)構(gòu)差異。我們前面說到的文化障礙與團隊成員的出生及成長經(jīng)歷有關(guān)，地域差異則是因為長期居住地的不同而逐漸形成的。(這兩種差異有共通之處，但也有可能完全是兩碼事，比如一個美國人被外派到北京辦事處任職，那他就會同時面對文化差異和地域差異。)

　　人口差異主要是指由于年齡、工作年限以及教育程度的不同而引起的差異。結(jié)構(gòu)差異則意味著團隊成員在整個企業(yè)或特定的業(yè)務(wù)單元中所處的階層不同。“這些差異都會影響到信息的共享與溝通。”哈斯說。

　　不過，這些差異的影響程度有大小。哈斯注意到，結(jié)構(gòu)差異所起的作用要強于人口差異，同時地域差異的影響也要大于文化差異。事實上，結(jié)構(gòu)差異的影響力是最高的。也就是說，來自不同國家但在同一部門工作的兩位主管合作起來，要比來自同一文化背景但在不同部門工作的兩位主管合作起來更加順暢。“因為結(jié)構(gòu)及地域方面的因素比人口或文化方面的因素更容易影響到人們理解和交流的方式，”哈斯說，“換言之，跨結(jié)構(gòu)與地域的合作交流，要比跨文化及人口的合作交流更加困難，問題更多。”

　　那么，管理者應(yīng)當采取什么措施來加強全球團隊之間的交流合作呢？我們的專家提供了一些建議：

　　至少要有一次面對面的交流。懷森菲爾德說：“事實表明，人們在面對面交流過一次之后，其合作過程將會順暢得多。”

　　精選團隊成員。在組織團隊時，要注意本地通和全球通兩種成員的數(shù)量平衡，哈斯建議說。不要忽視人際交流這類軟性技巧，羅斯巴德補充道。“很多時候人們往往過于強調(diào)技術(shù)能力，而忽視團隊合作的技巧。”她說。

　　盡量控制團隊規(guī)模。“一般而言，五至七人的團隊工作起來時最高效的，”羅斯巴德說，“人數(shù)越多，遇到的難題就越多。如果人數(shù)非得超出這一范圍，那你就必須謹慎從事，保證多出的人員會帶來真正的價值。我并不是說這是一個硬性的區(qū)間不能逾越，我的意思是，你應(yīng)當學(xué)會權(quán)衡人數(shù)多寡造成的利與弊。”

　　考慮跨文化培訓(xùn)。萊耶斯表示，擁有最佳實踐的企業(yè)“都會進行跨文化交流、項目管理、團隊合作以及利益相關(guān)人管理等培訓(xùn)”，并且他們“還會針對團隊的組織、溝通協(xié)作技術(shù)的選擇以及如何在全球合作環(huán)境下建立和維護信任等問題提供指導(dǎo)原則和支持措施。”

　　事先明確團隊運作的方式，不要想當然地認為有些事情是不言而喻或是不宣自明的。賓曾經(jīng)在一個團隊中工作，該團隊在舉行會議時忘記通知其中的一位成員出席。結(jié)果這個人以為他是被解雇了。事實上，整個團隊都沒有一張成員聯(lián)絡(luò)表這樣的東西。“團隊中都有誰？怎樣與他們聯(lián)系？使用什么技術(shù)和方式？這些都必須事先明確下來，”賓說，“團隊運作的基本要素必須確定下來，讓每個人都知道，我們是這樣做的。”

　　要有時間觀念。這不僅涉及到對時差的把握，也包括對項目期限的籌劃，會議時間的安排等等。尤其是在團隊成員地處全球各個角落，作息時間迥然不同時，良好的時間觀念就顯得非常重要，懷森菲爾德說。例如，如果會議時間定在10點，德國人可能會9點就連線，而巴西人則11點才撥打電話。她表示：“假設(shè)會議正好是開一個小時，那么有些人就會錯過了。”

　　考慮好如何安排工作。要了解團隊成員間的利益沖突。萊耶斯建議將項目拆分成多個小項任務(wù)，并分配落實到個人，這樣就能有機地把團隊力量組織起來，避免各成員由于文化和地域的不同而出現(xiàn)摩擦。

　　合理分配任務(wù)，避免個人負擔過重。哈斯表示，她的研究表明，如果團隊中某些成員的任務(wù)壓力過重，那整個團隊的效率都會因此而大打折扣。這些額外的任務(wù)可能是因為團隊內(nèi)部本身分配不均，也可能是由于這些成員在團隊之外還有其他工作要處理。

　　合理放權(quán)。合理放權(quán)是全球團隊成功的關(guān)鍵，哈斯認為。那些沒有預(yù)算權(quán)限的團隊，受制于外部利益的團隊，或是對任務(wù)和資源無權(quán)決策的團隊，在做事時總會束手束腳，很難完成目標。如果沒有恰當?shù)臋?quán)力，哈斯說，那么全球團隊為跨文化溝通、信息分享以及項目安排等付出的努力到頭來很可能就是在做無用功。她表示，“如果團隊不能根據(jù)自己掌握的信息來部署行動，那它還有什么作用可言呢？”