人性，還是效率？兩者并不矛盾，如何找到平衡點才是重點，關鍵是不可偏廢。

　　在富士康經過13跳開始北遷時，有媒體響亮地提出富士康應向海底撈學習，理由是：在所有以擠壓勞動力薪酬福利獲取最低成本的勞動密集型行業中，海底撈都創造了一種全新的模式和思路——給予員工更好的福利和薪資，以帶動他們更好的服務狀態。這樣的服務，正是這家味道并不是最好，價格亦不便宜的火鍋贏得客戶喜愛的關鍵。

　　海底撈的微笑

　　“每次都會和火鍋店服務員吵起來，除了海底撈，她們的熱情周到甚至讓我感覺到有點不好意思。”一位酷愛火鍋的食客這樣描述。

　　從停車場開始，你就進入了“海底撈”的氣場，整齊劃一佩戴規范的保安敬禮致意，態度細心地為顧客停車。走出大廈迎接你的服務員小姐，帶著純樸而熱情的笑容，將顧客送往電梯。等位不要緊，有純平帶攝像頭的電腦可以上網，美甲師和專職擦皮鞋的員工等候為你效勞，微笑無處不在。

　　海底撈的董事長張勇1994年在簡陽支起四張桌子賣麻辣燙的時候，他就已經發現了這個秘密：即使味道并不那么好，但是顧客在他的熱心接待下還是會反復光顧。與味道相比，就餐的氛圍更重要。服務人員臉上的微笑，110%的服務人員配比，美甲擦鞋的免費服務……這一切為來海底撈就餐的顧客營造了舒適而放松的就餐體驗。

　　溫暖與冰冷

　　同樣是遠離家鄉的年輕人，同樣是每天超強度的10個小時工作，同樣是公司提供宿舍食宿，有專人打掃房間，海底撈的員工熱情微笑地服務顧客，而富士康的員工卻接連“十三跳”。

　　當富士康員工在面試時做俯臥撐的時候，海底撈的員工正由老鄉用鄉音介紹進入企業；當富士康員工每天十小時以上重復簡單枯燥的幾個動作時，海底撈員工則有機會在所有崗位中輪崗以選擇自己更適合的職位；當崇尚日式管理體系的富士康的員工花了8年時間從“不銓敘”員工“升級”到“銓敘”員工師級別時，海底撈最基層的服務員卻有機會在兩三年后就晉升為月收入七八千到1萬的店長；當富士康員工被教導“服從就是一切”的時候，海底撈的服務員卻擁有免單和建議權，他們不斷創造著類似于“包丹布”這樣的服務細節……

　　剛到海底撈上班一個月的服務員小張，目前底薪1500元，加上其他的補貼，月收入接近2000元。但是他看中的卻不是薪水……

　　如果他升到大堂值班經理，底薪大概3000元左右，店經理5000—7000元底薪，還有相應的提成。海底撈內部實行多層級的工資級別，每升上一個等級，從工資到福利待遇都會增加。他們也很注重企業內員工的培養，大部分的店經理都是由海底撈內部員工晉升的。伴隨海底撈的擴張，管理層也越來越年輕化，海底撈北奧店的經理剛剛23歲，而這還不是海底撈北京地區最年輕的經理。對于缺乏管理才能的技術人員，在海底撈也能通過努力和忠誠獲得較高的薪水和福利。

　　微笑的“成本”

　　盡管缺乏人性的管理讓富士康被眾多媒體詬病，但是從商業領域來說，這家公司卻非常成功。在新出爐的全球500強的排行榜，鴻海精密集團位列第112位，是臺灣地區排名最靠前的企業。富士康就如同一個冰冷但強大的機器，盡管有些微不足道的小零件脫落，卻無損它的馬達一刻不停。在它決定從人力成本越來越高的珠三角向北遷移時，許多地方政府在其穩定的稅收和強大的就業功能前都伸出了橄欖枝。可以說，在代工領域，富士康成為標桿。

　　相反，海底撈的張勇，卻在為海底撈的微笑付出巨大的人力成本。海底撈2009年的營業額9.6億，稅收7000多萬，接待用餐客人2000萬人次。盡管這個數額令人贊嘆，但是海底撈的實際利潤率低于行業平均水平。非典時期，海底撈的董事長曾經僅保留北京總店，讓大部分的員工都回家帶薪休假，而如果再有這樣的突發社會性事件，海底撈現在7000人以上的員工總數將帶來巨大的考驗。

　　今日更不同往日。過去幾年海底撈保持每年五家店的速度擴張，從去年起，海底撈加快了擴張步伐，去年新開了10家店，今年計劃新開店數量要達到20家。隨著店鋪的增加，海底撈的中層人員的數量增長迅速，在工資成本和福利成本上的支出都會越來越多。海底撈目前的員工人數是7000人。以每個人平均薪酬2500元計算，張勇每月僅僅是員工薪水就要發放1750萬元。支撐海底撈的盈利的是巨大的采購量帶來的較為低廉的食材成本和比較高的翻臺率，通常海底撈每天的翻臺率保持在3次以上，在繁華區域，海底撈的部分店鋪還實行24小時營業以攤薄成本。

　　是否能繼續保持每家店的老服務員占比30%以上也將成為難題。加速擴張對于人力成本一直在行業中偏高的海底撈，到底是風險還是機遇？

　　海底撈一定會死。

　　海底撈是在給行業定規矩。