到今天，只有我沒被干掉

　　今天，想想那些當初一起出道、如今逐漸沉寂、下落不明的人，我當然是得勝者的心態(tài)，肯定是很牛，很得意的。2000年互聯(lián)網(wǎng)的冬天，誰都說張朝陽是最弱的、最先死的，可是活得最久的就是我。

　　說到我自己，我這人心理上有過很多沉重的包袱，但是我吸收了很多東方的智慧，才導致到今天我依然能夠坐在這個位置上，而不被干掉。

　　從1999年到2002年，我面對的是西方沙文主義。那是一種西方百年商業(yè)成功所總結(jié)出來的一系列MBA教材，它對于中國是居高臨下的俯視，對中國現(xiàn)實中存在的復雜性和博弈性沒有真正理解，往往顯得粗暴、武斷。當時我沒有任何的商業(yè)經(jīng)驗，面對這樣俯視的挑釁，就像是學生面對先生，被拿著尺子抽了一頓。我的董事說一句話，我要特別認真對待，如果不認真對待，說著說著把我CEO就說沒了。

　　到了現(xiàn)在，搜狐的董事會就剩下一個外國人，其他都走了。這當然是我爭取過來的。本身我這個人就不著邊際、異想天開、冒天下之大不韙，當我擺脫壓力、能自由決定的時候，我就開始反思華爾街。在搜狐的建立過程中，確實吸收了西方的商業(yè)理論。它有硬指標，不像中國那么玄妙。在它的框架下運作特別累，但也特別務實、特別具體、特別解析。但是我也看到他們的兩個弱點：一個是看局部不看整體，一個是看時間點不看時間段——這就像拳擊和太極拳的差別。但是，終極意義上，二者是相通的。西方很多在制度下的博弈過程、人的權(quán)利爭奪和在表面規(guī)則背后的性格碰撞、地盤爭奪、互相傾軋，跟中國是一致的。

　　在2005、2006、2007年我是可以比較自由地施展我的管理哲學的——現(xiàn)在幾乎可以算是我最自由的時候了。但是之前，我不能施展。之前我是狼狽的狀態(tài)，2001、2002年我是被推著走的，你應該干這個，你應該干那個，公司季度怎么辦，這個董事說話，那個董事說話，這個人要離職了，那個人要招聘了，一天到晚各個部門需要我具體地管。

　　這幾年搜狐的管理越來越下沉。

　　管理無非就是一件事——經(jīng)過大浪淘沙，把公司里聰明能干、有品德的人放在正確的位置上，并且讓這些人看到公司的希望，愿意保持一致、拼命地工作。這樣的話，我才能夠自由抽出身來，隔一段時間挑一個主題跳進去。比如說，我在2005年、2006年尤其2007年關注技術和產(chǎn)品，就會跟很多技術人員討論問題。比如在奧運期間做宣傳，我就會跳出來當記者。

　　我希望我不是一個瞎忽悠的老板。我言而有信，就像商鞅，說你把這根桿子抬過去我就給你金條。我有特別溫和的一面，也有特別理智和冷血的一面，我冷血起來特別冷血。不過，最近幾年，我認為我性格里面有點寬松的、柔和的、像水一樣的東西，這些方面不適合公司的發(fā)展，所以我安排手下有些人比較強勢，彌補一下我的行云流水。

　　有人說我是鐵腕人物。其實權(quán)勢這個東西，往往表現(xiàn)出來特別有權(quán)勢的人實際上沒有權(quán)勢，表現(xiàn)出來比較溫和隨意的人是有權(quán)勢的。我寧愿是后者。對于權(quán)力，我已經(jīng)快到收放自如的階段了。這是一個從思考到不思考的過程。