作者：劉瓊

　　“百年企業(yè)”，這幾乎是每一個有責(zé)任感的企業(yè)家的夢想?？珊商m皇家殼牌公司在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，1970年名列“Fortune500”排行榜的公司中，有三分之一在上世紀(jì)80年代就已經(jīng)銷聲匿跡。

　　為什么有的企業(yè)、組織像星星一樣，擁有恒久的生命力；有的企業(yè)、組織卻像蝴蝶一樣，它們一誕生又很快消失了？

　　延長盛年期

　　加州大學(xué)洛杉磯分校終身教授、斯坦福大學(xué)訪問教授伊查克-愛迪思用生命周期來解釋企業(yè)的成長。他認(rèn)為，每一個人都有一個生命周期，有誕生、成長、衰落、死亡；每一個企業(yè)、組織也都有一個生命周期，有嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、衰老期、死亡期。

　　“對于企業(yè)而言，死亡不是必然的。”他表示，通過變革，企業(yè)可以延長自己的盛年期，實現(xiàn)可持續(xù)的長期發(fā)展。那些像恒星一樣持久的企業(yè)就是通過自我變革、突破，不斷轉(zhuǎn)變自己的組織能力，從而實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

　　如何延長自己的盛年期，無疑是每個企業(yè)都關(guān)心的問題。“一個管理有效的組織，具備四種維生素：維生素P、維生素A、維生素E和維生素I.”愛迪思教授在中歐國際工商學(xué)院舉行的2010中國企業(yè)組織高峰論壇上打比方。

　　在他看來，P代表實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)(perform the purpose of the organization)，它使企業(yè)取得短期效果，實現(xiàn)效力；A代表行政化(adMINIster)，系統(tǒng)化、常規(guī)化、規(guī)劃好各項活動，它提供效率；E代表創(chuàng)新精神(enterprising)，創(chuàng)造力和風(fēng)險承當(dāng)是兩個必不可少的要素；I代表整合(integrating)，形成相互依賴而又親近的文化。這四種維生素P、A、E、I是制訂決策的四大角色，用以分析企業(yè)文化、風(fēng)格或管理人員的風(fēng)格。

　　P、A、E、I就像是化學(xué)編碼一樣，不同的組合可以產(chǎn)生不同的功效和不同的管理風(fēng)格。企業(yè)在不同的周期階段會表現(xiàn)出不同的P、A、E、I組合風(fēng)格。

　　企業(yè)是年老還是年輕，和企業(yè)的規(guī)模沒有關(guān)系，愛迪思認(rèn)為，這是由以下兩個因素決定的：靈活性和可控性。靈活性是維生素P決定的，而可控性是維生素A和維生素I決定的。成長期的企業(yè)靈活性較強，要注意增強可控性；盛年期到衰老期的企業(yè)可控性很強，要提高靈活性，多一點創(chuàng)業(yè)精神，多一點新產(chǎn)品。

　　婚戀接力賽

　　在愛迪思看來創(chuàng)建和經(jīng)營企業(yè)就像開始一段戀愛和婚姻。

　　企業(yè)生命周期的第一個環(huán)節(jié)叫追求期，這個時候公司還沒有創(chuàng)建起來，企業(yè)家會對周邊的人說，我們的創(chuàng)業(yè)項目是多偉大，我的企業(yè)將會多優(yōu)秀，這就是在做承諾和投入，在向這個創(chuàng)業(yè)的想法投入，“就像在婚姻之中也是一樣的，你在戀愛期當(dāng)中通常會非常陶醉其中。”

　　但是十年之后，企業(yè)家會發(fā)現(xiàn)自己的承諾和投入都在不斷下降。如果自己對承諾都不信任的話，更何況其他人呢？“你死去之后會怎么樣？這個企業(yè)會哄然倒塌。”這不僅是創(chuàng)業(yè)者的陷阱，甚至可以說是創(chuàng)業(yè)家族的陷阱。

　　愛迪思肯定地說，接下來，如果企業(yè)不能實現(xiàn)職業(yè)化的話，家族可能會把這個企業(yè)毀滅掉。這就是中國常說的富不過三代。

　　在墨西哥，人們常說的是祖父是企業(yè)家，父親是玩樂少年，而到兒子這一代就是敗家子；在美國，人們會說，三代時間可能從百萬富翁變成一文不名。

　　該怎么傳承企業(yè)？宏碁集團創(chuàng)始人施振榮認(rèn)為，從經(jīng)營模式上來說，一是要量力而為，借力使力，盡力而為。也就是說無論多小要有一個商業(yè)的模式，之后再循環(huán)擴大。做企業(yè)要重視一時的成功，也要考慮到它如何成為千秋的成果。第二，企業(yè)要不斷的累積核心的能力，這種核心能力就是整個組織的能力。企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，要相互尊重，這樣企業(yè)才可以有效的發(fā)展。

　　此外，更重要的一點是，建立一家公司并不是一個馬拉松比賽而是一個接力賽，要學(xué)會交棒和接棒，突破自己的瓶頸，給年輕人舞臺。

　　突破從自己開始

　　一個企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中有不同的階段，開始的創(chuàng)業(yè)階段非常困難，在相當(dāng)一個階段內(nèi)有一個相對比較平穩(wěn)的發(fā)展，但之后要突破的話也不那么容易。

　　中歐國際工商學(xué)院張維炯教授認(rèn)為，“創(chuàng)業(yè)付出的努力不是按照線性關(guān)系來看，而是按積數(shù)關(guān)系來看的，不僅僅是努力就可以實現(xiàn)突破，還要有新的思路、新的方法、新的手段。”

　　“在企業(yè)步入衰退期之前，要延長盛年期的時間，就要做到兩點：第一、不斷地投資未來、不斷地學(xué)習(xí)；第二、組織思維需要重大的變革管理。”施振榮表示。在宏碁的企業(yè)發(fā)展歷史中，一共經(jīng)歷了三次變革管理，從商業(yè)模式、組織、理念、文化、流程都做一個徹底的調(diào)整。

　　早前服務(wù)過宏碁、現(xiàn)任中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授的楊國安認(rèn)同他的觀點，他認(rèn)為，企業(yè)變革是要突破最大的瓶頸，往往是老板自己。認(rèn)輸才會贏，所以企業(yè)家第一個突破的瓶頸是突破自己。

　　比如在管理上，山西國際的董事長就遇到一個問題，公司正在大轉(zhuǎn)型，請了很多的職業(yè)經(jīng)理人，除了信任和尊重之外，他不知道怎么可以支持、幫助、協(xié)調(diào)、管理好這些“空降兵”。

　　施振榮認(rèn)為，“空降部隊”要如何融合在原來的組織里面，最高主管實際上要扮演橋梁的角色。要讓“空降兵”了解組織存在的狀況和文化的問題。

　　事實上，現(xiàn)在中國的很多企業(yè)都在面臨成長和轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)從小到大，業(yè)務(wù)從單一變得多元化，市場已經(jīng)從本地拓展到海外去了。楊國安認(rèn)為，在這個過程當(dāng)中，很多企業(yè)對人才、文化、組織管理都有新的要求和挑戰(zhàn)，企業(yè)家在企業(yè)的突破成長方面要掌握突破的規(guī)律，自討苦吃，從自己開始不斷地調(diào)整，才能創(chuàng)造恒星企業(yè)。