新《勞動合同法》實施之初，便激起了強(qiáng)烈的社會反響。新法該怎樣完善，人們的討論仍在繼續(xù)。新法的主旨是在建立和諧穩(wěn)定的勞資關(guān)系，這其實有著深刻的社會背景。

　　起自改革開放，社會轉(zhuǎn)型，由市場而產(chǎn)生資方、雇主、員工，雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系由此形成并確定。較之國有性質(zhì)，民營企業(yè)更是一塊敏感地帶。從這里發(fā)端，企業(yè)的價值觀以至于整個社會價值觀都在發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的企業(yè)“主人翁精神”已為“打工心態(tài)”所取代。可問題在于，正是這種“打工心態(tài)”帶來的困惑，讓雇主和雇員都處于茫然和尷尬的境地；也正是這一對矛盾處處較勁兒，從而嚴(yán)重影響了中國企業(yè)持續(xù)成長的市場競爭力。

　　于是，本期撰文旨在關(guān)注：于法律契約之外，雇主、員工該怎樣從企業(yè)文化層面努力改善勞資關(guān)系。

　　大連萬達(dá)集團(tuán)董事長王鍵林把企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的根本需要密切聯(lián)系在一起來推進(jìn)企業(yè)運(yùn)營策略。享譽(yù)全球的組織轉(zhuǎn)型大師拉爾斯•科林德也直截了當(dāng)?shù)卣J(rèn)為：21世紀(jì)已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，雇主和員工只有結(jié)成伙伴關(guān)系才能使企業(yè)保持活力。

　　民企更需要關(guān)愛員工

　　王健林

　　大連萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林，一副高大的身軀，健步楊風(fēng)；話一出口，斬釘截鐵。他曾經(jīng)是一名軍人，也曾有過政府機(jī)關(guān)的工作經(jīng)歷，干民營企業(yè)二十年來闖出了一片天地，萬達(dá)在中國地產(chǎn)界一躍而起。集團(tuán)公司在2007年獲得了中央電視臺評選的“最佳雇主”，當(dāng)談到企業(yè)文化時，行走江湖的王健林卻顯出了細(xì)膩的心路和思索——

　　我覺得，民營企業(yè)更應(yīng)該注意關(guān)愛員工這個話題，因為雇主和員工的互動問題在民營企業(yè)要比國營企業(yè)更突出。民企如今在GDP中占據(jù)了中國的半壁江山，民營經(jīng)濟(jì)帶動的就業(yè)已經(jīng)占到新增城鎮(zhèn)就業(yè)的70%以上，所以談關(guān)愛員工，這個話題非常實際。萬達(dá)的具體做法是五句話：廣闊的企業(yè)前景，良好的個人事業(yè)平臺，簡單的人際關(guān)系，一流的物質(zhì)待遇，優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　事業(yè)平臺是員工的第一選擇

　　其實，員工喜歡這個企業(yè)，愿意到這里來，不僅僅是看收入、看待遇，尤其那些有志發(fā)展，也有一定才智的員工，非常重要的一點是，他們更關(guān)注自己在這個企業(yè)里能不能增長才干、有沒有更好的個人事業(yè)平臺和良好的發(fā)展機(jī)會。

　　我們請專業(yè)的國際咨詢公司做企業(yè)調(diào)查，每年都做，而每一次調(diào)查，員工的第一個選擇都是關(guān)于個人發(fā)展。這就促使我去思考，怎么給員工更好的個人事業(yè)平臺？我想來想去就是一句話：企業(yè)只有處在一個良好的上升軌道，事業(yè)前景不斷發(fā)展，才能源源創(chuàng)造出更多的事業(yè)平臺。萬達(dá)這幾年不斷開發(fā)，幾乎每年都有十幾個商業(yè)綜合體(商業(yè)中心、五星酒店、寫字樓)，每開發(fā)一個成功項目，就意味著三到四套的組織機(jī)構(gòu)建立起來了，也就提供了很多的員工工作崗位、管理崗位。

　　在萬達(dá)可以這么說，你只要努力工作，很快就有晉升機(jī)會。現(xiàn)在我們企業(yè)的銷售收入在增加，隨著品牌的建立、良好融資平臺的建立，能制約我們發(fā)展的就是人才了。我們千方百計地想怎樣更好地吸引人才。要吸引人才，就要給員工事業(yè)空間，讓他們不斷有晉升的機(jī)會。

　　打造簡單的人際關(guān)系

　　為什么我要提這句話呢？因為我的經(jīng)歷使我深深了解人際關(guān)系在某些環(huán)境下的負(fù)面影響很大。很多人不是在做事情，而是在做關(guān)系。所以我成立企業(yè)后，非常注重建立一種簡單的人際關(guān)系，使員工能全身心地投入工作。我們主要做了三點：

　　第一，不搞幫派，不搞親疏。我自己在這個企業(yè)有接近八成的股份，但企業(yè)里沒有我的一個親屬，我寧肯給親屬錢，讓他們自己出去干，還不能干跟我公司相關(guān)的業(yè)務(wù)，做到這一點實在很不容易，也是經(jīng)過反復(fù)的斗爭才使他們能夠理解的。

　　第二，不搞公司政治。不要以為公司就是做經(jīng)營，這個幫，那個派。我曾經(jīng)在公司炒掉了兩個最高的高管，他們都是從國有企業(yè)來的，老喜歡搞親疏，老是幾個人、十幾個人成天弄在一起，一開會討論提拔職務(wù)、晉升工資，就拼命為自己圈子的人說話，我是很反對這個的，公司要努力塑造一種大家完全平等的關(guān)系。

　　第三，公正用人。這說著容易，做起來也非常難。難在你怎么能評估出是“公正”，你建立在什么標(biāo)準(zhǔn)上公正用人。你自己以為是公正用人，其實不一定，于是我在企業(yè)采取了幾條線重合評判：一，就是依據(jù)我跟各高層高管的感覺，因為對部下的評價畢竟始發(fā)于總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理等等，也就是說依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的感覺做評價。二，依據(jù)人力資源部的考核。我們規(guī)定：考核副總經(jīng)理級的，必須對其下屬所有部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，每年都搞，每個部門經(jīng)理都有發(fā)言權(quán)；考核部門經(jīng)理，就必須訪談他的下屬每個員工。考核時，一對一，不準(zhǔn)第二人在場，你敞開來說。三，設(shè)立內(nèi)部審計部，有自己的舉報渠道，信息渠道。把這三條線重合在一起，公正用人估計就不會太錯了。我們要杜絕的就是簡單地聽取某個領(lǐng)導(dǎo)的一句話來用人。用好一個人，就鼓勵一大片；用錯一個人，就打擊了一群人。