如今，一種尊重知識、完全新型的網(wǎng)絡協(xié)作型組織正在誕生，那種適應工業(yè)制造模式而合理安排勞動分工的等級型、機器般的組織正在出現(xiàn)失靈，這不足為奇，因為它已經(jīng)越來越不能適應創(chuàng)新。一個新的范式——通力合作的組織和新型的伙伴合作關系正在從公司和員工之間延伸到公司和供應商以及其他外部組織甚至對手之間、延伸到公司和客戶之間，這將會使組織保持生機盎然。

　　點評：實實在在的萬達文化

　　韋華偉

　　我遇到很多企業(yè)家或者是企業(yè)文化的從業(yè)者，他們說企業(yè)文化很難做，為什么呢？因為無法落到實處，說起來容易，做起來很難。我建議這樣的企業(yè)學一學萬達和王健林的管理哲學。

　　企業(yè)文化需要個性化，但企業(yè)文化的個性化不是體現(xiàn)在文字表述上，而是體現(xiàn)在具體行為上。就拿萬達來說，并沒有什么特別的理念表述，很樸實，但他們認真落實了，把文化做到了實處，這就成為了真實的員工都認可的企業(yè)文化，成為了一種心理契約。

　　企業(yè)本質上是“經(jīng)濟動物”，做不好要死掉，要破產；員工本質上是社會成員，他需要自我實現(xiàn)、融入團體，物質和精神都要得到滿足。從這個角度來講，要打造和諧的雇主、員工關系，一個企業(yè)要做到以下兩點：

　　首先，要實實在在，不要“花拳繡腿”。

　　文化再“漂亮”，如果不考慮員工的需求，那基本上沒什么用。員工的關注點與企業(yè)是不一樣的，企業(yè)希望員工忠誠、敬業(yè)，員工希望企業(yè)給予物質回報和精神關懷。只有深諳人性的企業(yè)家才能塑造一流的企業(yè)文化，人的需求很復雜，但歸根結底是物質和精神的需要，只有平衡這兩者的關系，才能真正地“俘獲”一個人的人心。萬達的董事長王健林可以說是深諳此道。

　　他積極為員工著想，給予了豐厚的物質回報，包括大家最關心的住房，公司甚至提供了“終身保障制度”，讓員工不擔心沒有將來。這不禁讓我想起了目前很多企業(yè)對新《勞動合同法》的抵觸，他們的借口是“保護過度”會損害中國企業(yè)的國際競爭力，但我們要反問：依靠損害勞動者利益獲得的國際競爭力又能維持多久呢？

　　其次，要有制度保障，不能只說不練。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都過于強調文化的個性和特色，而忽略了文化的制度建設，缺乏制度建設的企業(yè)文化，只是“空中樓閣”而已。

　　萬達是非常重視企業(yè)文化的制度建設的，主要包括三個方面：一是成立了企業(yè)文化部，專門統(tǒng)一管理、推行公司的企業(yè)文化工作；二是有月刊、網(wǎng)站；三是公司每年都有專項獎，除了表彰優(yōu)秀項目、優(yōu)秀公司，還要表獎企業(yè)文化優(yōu)秀員工。

　　萬達在文化建設方面是舍得投資的，萬達有超過50%的員工工齡不到5年，超過30%的員工工齡不到2年，萬達每年都投入超過1000萬元的培訓費。再一個是為員工買學習材料，每年推薦員工讀一本書，這些書是由集團統(tǒng)一購買的，比如讀《論語》等。每年都有一個主題，根據(jù)這個主題去買書和輔導材料，組織專家講課，要求員工每人寫一篇讀書筆記，促進員工的學習。然后每個公司自己進行演講，演講之后公司推薦一名優(yōu)秀代表參加集團的演講比賽。

　　企業(yè)文化的管理，其核心是績效管理。萬達推行的多層次績效管理制度，真正把企業(yè)、與經(jīng)理層、員工緊緊聯(lián)系到一起，科學的績效管理讓萬達形成了“注重公平、業(yè)績導向”的企業(yè)文化，并且得到了員工的真正認同，這樣才能形成忠誠度、凝聚力。

　　“路遙知馬力，日久見人心”。誠然，我們不能否認萬達是一家利潤豐厚的公司，也許他更有資本和底氣為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，參與公益事業(yè)，所以，考察一個企業(yè)的企業(yè)文化是否真的很優(yōu)秀，一定要經(jīng)過一些挫折來看，假如萬達遇到了困境，是不是還能留得住那些一流的員工？這才是最關鍵的。當年惠普公司在80年代遇到經(jīng)濟危機時，從老總到員工普遍降薪，但大家都不離開惠普，大家希望一起把惠普做好，這才是真正經(jīng)得住考驗的企業(yè)文化。我們也希望萬達的文化能夠不斷升華，成為“百年萬達”的精神支柱！