如今，一種尊重知識、完全新型的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作型組織正在誕生，那種適應(yīng)工業(yè)制造模式而合理安排勞動分工的等級型、機器般的組織正在出現(xiàn)失靈，這不足為奇，因為它已經(jīng)越來越不能適應(yīng)創(chuàng)新。一個新的范式——通力合作的組織和新型的伙伴合作關(guān)系正在從公司和員工之間延伸到公司和供應(yīng)商以及其他外部組織甚至對手之間、延伸到公司和客戶之間，這將會使組織保持生機盎然。

　　點評：實實在在的萬達文化

　　韋華偉

　　我遇到很多企業(yè)家或者是企業(yè)文化的從業(yè)者，他們說企業(yè)文化很難做，為什么呢？因為無法落到實處，說起來容易，做起來很難。我建議這樣的企業(yè)學(xué)一學(xué)萬達和王健林的管理哲學(xué)。

　　企業(yè)文化需要個性化，但企業(yè)文化的個性化不是體現(xiàn)在文字表述上，而是體現(xiàn)在具體行為上。就拿萬達來說，并沒有什么特別的理念表述，很樸實，但他們認真落實了，把文化做到了實處，這就成為了真實的員工都認可的企業(yè)文化，成為了一種心理契約。

　　企業(yè)本質(zhì)上是“經(jīng)濟動物”，做不好要死掉，要破產(chǎn)；員工本質(zhì)上是社會成員，他需要自我實現(xiàn)、融入團體，物質(zhì)和精神都要得到滿足。從這個角度來講，要打造和諧的雇主、員工關(guān)系，一個企業(yè)要做到以下兩點：

　　首先，要實實在在，不要“花拳繡腿”。

　　文化再“漂亮”，如果不考慮員工的需求，那基本上沒什么用。員工的關(guān)注點與企業(yè)是不一樣的，企業(yè)希望員工忠誠、敬業(yè)，員工希望企業(yè)給予物質(zhì)回報和精神關(guān)懷。只有深諳人性的企業(yè)家才能塑造一流的企業(yè)文化，人的需求很復(fù)雜，但歸根結(jié)底是物質(zhì)和精神的需要，只有平衡這兩者的關(guān)系，才能真正地“俘獲”一個人的人心。萬達的董事長王健林可以說是深諳此道。

　　他積極為員工著想，給予了豐厚的物質(zhì)回報，包括大家最關(guān)心的住房，公司甚至提供了“終身保障制度”，讓員工不擔(dān)心沒有將來。這不禁讓我想起了目前很多企業(yè)對新《勞動合同法》的抵觸，他們的借口是“保護過度”會損害中國企業(yè)的國際競爭力，但我們要反問：依靠損害勞動者利益獲得的國際競爭力又能維持多久呢？

　　其次，要有制度保障，不能只說不練。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都過于強調(diào)文化的個性和特色，而忽略了文化的制度建設(shè)，缺乏制度建設(shè)的企業(yè)文化，只是“空中樓閣”而已。

　　萬達是非常重視企業(yè)文化的制度建設(shè)的，主要包括三個方面：一是成立了企業(yè)文化部，專門統(tǒng)一管理、推行公司的企業(yè)文化工作；二是有月刊、網(wǎng)站；三是公司每年都有專項獎，除了表彰優(yōu)秀項目、優(yōu)秀公司，還要表獎企業(yè)文化優(yōu)秀員工。

　　萬達在文化建設(shè)方面是舍得投資的，萬達有超過50%的員工工齡不到5年，超過30%的員工工齡不到2年，萬達每年都投入超過1000萬元的培訓(xùn)費。再一個是為員工買學(xué)習(xí)材料，每年推薦員工讀一本書，這些書是由集團統(tǒng)一購買的，比如讀《論語》等。每年都有一個主題，根據(jù)這個主題去買書和輔導(dǎo)材料，組織專家講課，要求員工每人寫一篇讀書筆記，促進員工的學(xué)習(xí)。然后每個公司自己進行演講，演講之后公司推薦一名優(yōu)秀代表參加集團的演講比賽。

　　企業(yè)文化的管理，其核心是績效管理。萬達推行的多層次績效管理制度，真正把企業(yè)、與經(jīng)理層、員工緊緊聯(lián)系到一起，科學(xué)的績效管理讓萬達形成了“注重公平、業(yè)績導(dǎo)向”的企業(yè)文化，并且得到了員工的真正認同，這樣才能形成忠誠度、凝聚力。

　　“路遙知馬力，日久見人心”。誠然，我們不能否認萬達是一家利潤豐厚的公司，也許他更有資本和底氣為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，參與公益事業(yè)，所以，考察一個企業(yè)的企業(yè)文化是否真的很優(yōu)秀，一定要經(jīng)過一些挫折來看，假如萬達遇到了困境，是不是還能留得住那些一流的員工？這才是最關(guān)鍵的。當年惠普公司在80年代遇到經(jīng)濟危機時，從老總到員工普遍降薪，但大家都不離開惠普，大家希望一起把惠普做好，這才是真正經(jīng)得住考驗的企業(yè)文化。我們也希望萬達的文化能夠不斷升華，成為“百年萬達”的精神支柱！