原本5家分屬多個城市沒有業務往來甚至“奄奄一息”的企業，卻在資本介入重組之后，進入了盈利時代。
經過大半年的調整，截至2015年11月底，這家“五合一”的企業在“各干各活”的前提下，卻創造了約2000萬利潤。
“這是一次偶然的機遇，而我們并沒有真正想過會在這么短的時間內實現盈利”，“五合一”的實際操作人、鼎利財富總經理楊亮對21世紀經濟報道記者說。
事實上，資本整合看中的是產業前景——環保生態產業。而被整合的企業，卻也折射出當下中小企業的實際困境——財務制度不規范、管理者從業不專一、投資者和經營者之間矛盾重重等。
中央經濟工作會議提出，明年要抓好去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務。工信部副部長馮飛在中國經濟年會上說，五大任務的第一個任務就是去產能，“去產能”最重要手段就是要推進產業重組，處置僵尸企業。
隨后召開的發改委工作會議，國家發改委主任徐紹史在介紹發改委明年的工作計劃時也指出：把穩妥處置“僵尸企業”作為“牛鼻子”。各地已經公布的2016年工作計劃，對此均有提及。
一時間，如何處置僵尸企業，成了擺在經濟工作決策者們案頭的難題。破產啟動難，破產協調難，僵尸企業牽一發而動全身。上述資本對于5家僵尸企業的整合，或可提供一種范例。
它們如何成為僵尸企業?
2015年春節剛過，由公司諸多職能部門提供的數百份盡職調查報告擺到了楊亮的辦公桌上，而楊亮要從其中挑出上報集團投委會審核的企業。
資本首先對位于常州的江蘇農盛這家中小企業產生了興趣，“在土壤修復領域擁有多項國家專利，特別是在鹽堿地改良領域技術突出，但財務分析報告顯示其多年來始終處于盈虧平衡點上”，楊亮認為，“從市場需求角度看，這是不應該發生的。”
其次是江蘇碧海景觀工程公司，楊亮到現場調研時驚訝地發現，這家企業每年的業務量很大，不乏大工程，但企業財務顯示常年虧損。
再有另三家企業，在苗木的育種、栽培和研發領域，以及在市場占有上也有不小的份額，然而總不賺錢。
這5家企業均暴露出當下中小企業存在的諸多問題，在近幾年的市場大環境下，逐漸成為了“僵尸企業”。
農盛公司擁有先進技術，但缺錢，企業負責人是科學家出生，不乏激情，但始終不敢向銀行貸款，業務逐年萎縮;其余公司則管理不專業，出資人和管理者的親屬大量充斥管理層，相互之間抑制導致運營效率低下。在財務管理上更為混亂，諸多業務往來頻繁使用現金交易等。
這些企業的一個共同點是：缺乏對市場精神認知的紅線。楊亮對記者分析，5家企業都擁有同一個理念，“能通過關系就通過關系，能少交稅則少交”，而維持這一微妙關系卻要付出更大的成本。
同時，企業主們普遍“小農意識”強烈，“現在每年的固定客戶也能帶來數百萬的盈利，為何要去擴大，維護好老客戶就行了。”
但最大的問題在于投資者和管理者之間的矛盾，受制于當前經濟的下行，投資者對未來信心不足，總找機會“收權”，與管理層沖突由此加劇，企業僵化，半死不活。
“五合一”后如何保證
原有股東利益?
資本介入之后的關鍵是“如何保證原有股東利益”，尋求新的平衡，因為這必定要稀釋和改變原有的股權結構。
“這其實是一個三步走的戰略，一是資本積極幫助企業尋找市場，通過現實中的訂單增強信心;二是談判改變企業主的保守觀念，特別是建立規范的財務制度，將企業主的個人消費與企業消費隔離;三是整合各自資源回到第一步”，楊亮表示，“企業雖是你創造的，但并不代表能為所欲為。”
“5合1”之后，在土壤修復和水環境治理上取得了突破，實踐中進入江蘇沿海大開發以及張家口等地，在鹽堿地的治理上效果非常顯著。
資本與地方政府的孵化器合作，迅速將一項專利轉化，專門利用城市污
水處理廠的淤泥生產土壤，建設公司有了新的工程，苗木公司的花木可使用，一條生態環保產業鏈由此形成。
被整合的企業普遍感受到，“資本不進來死，進來活。”
數億元的資本投入，有很重要的部分被用在了“平衡”原有關系上，因此2015年12月初5家企業進行了整合，成立了綠地再生集團公司。
“從長遠角度看，張家口和鹽城地區鹽堿地改良的成功表明了未來環保生態產業大有前途，契合了國家的發展戰略和方向”，楊亮認為，中國各個領域不乏成功企業，資本進一步的整合在個別產業中形成較大規模的企業，有利于地方發展方式的轉變。
長江學者、南京大學教授劉志彪認為，僵尸企業清理，目前并沒有太好的辦法。從現有實踐看，政府沒有完全推到市場上。“主要還是要發揮市場作用，讓市場自行運轉起來，政府可對成功的市場清理案例進行適當獎勵。”他說。
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