很難想象，來吉百利公司之前我根本沒有接受過任何商務培訓。在一開始的兩年半時間，我沒有去改善這方面，但是當我發(fā)現(xiàn)我的員工開始向我詢問更加高深的問題的時候，我就明白我應該去參加商務培訓了。我兩次去倫敦商學院學習,每次大概兩個星期的課程。盡管后來我成了博士,但是我還是仍然去參加那些與當時做的工作相關的培訓課程。其中兩門課程叫做高級主管課程和總裁課程。

　　在吉百利公司的生涯中,我學會了如何做一名商務人士。有些是靠培訓和書本知識,而有些是在工作中逐漸培養(yǎng)的。

　　塑造吉百利文化

　　剛到吉百利的時候，我的職務是行政人力資源總監(jiān)。公司主席和董事總經理都是外國人,還有其它一些總監(jiān)。當我接管人力資源事務的時候,吉百利的情況是，對員工的管理還說得過去,但還不足夠好到它應有的水平。賦予員工以挑戰(zhàn)，鼓勵他們發(fā)揮想象力，真正讓他們感覺到自己是公司的一員，這些特點都還不明顯。因此，作為人力資源總監(jiān)的我，開始做的第一件事就是分析我們是否有可能創(chuàng)建一種環(huán)境氛圍，一種能夠把上述那些特點激發(fā)出來的氛圍。

　　于是我開始有了將員工塑造成“吉百利人”的想法，而不是簡單地做一個走過場的經理。我的想法是，不管在什么時候，員工都應該對身為一個“吉百利人”而自豪。“吉百利人”這個稱呼一定要意味些什么。因此我們開始將一種人們能夠辨識出來的文化因素組合起來，這樣員工就會在一些情況下很自然地說：“在我們這兒不這么做事情”,或者“如果發(fā)生了那樣的事情，在我們吉百利是這樣處理的。”

　　這些就是公司文化中的因素。當然，這不是在一兩年之內能夠建立起來的，需要慢慢積累，在某一天，某名員工或某個部門的行為舉止告訴你：他們實際上沒有必要那樣做，但是他們把公司利益置于個人的便利之上，置于任何其它事情之上，于是他們主動那樣做。

　　這個時候，我明白，我已經擁有了“吉百利人”。

　　團隊，團隊，團隊!

　　從我到吉百利那天起，我就明確表示:我們做的任何事情都必須要靠團隊的努力，我們必須對團隊合作有一個非常現(xiàn)實化的印象。假設我生產的產品在我們看來是非常好的，產品本身沒有問題，但如果這些產品打不開市場，那么糾正錯誤的首要責任就會落在銷售與市場部總監(jiān)頭上，因為他是直接責任人，但是我們其它參與該產品規(guī)劃的經理也要承擔責任。

　　因此，我們熱心地幫助提供解決問題的方法，他也很愿意傾聽我們的想法。我認為，這就是真正的團隊合作。他不會說:“你們來解決這個問題吧，這不是我的錯，與我無關。”這是我來吉百利做的第一件事。

　　當我的同事們談論業(yè)績的時候，我聽到他們不斷地說著團隊、團隊、團隊。這就使我明白，他們已經自我感覺是團隊的一員，而且他們很享受團隊合作帶來的一切。

　　標準的兩大好處

　　對我來說，訂立標準有兩大好處。第一，標準督促你高質量地完成工作，如果你把標準訂得高一些，那么，這些標準就能夠幫助你提高業(yè)績。第二個好處是，標準能讓每個人都清晰地明白我們說的是什么。

　　“這就是這件事情的標準”這句話在任何一個人腦海中都是無可置疑的，每個人都會明白我們想要強調什么。因此，如果我們中有人從我們這出發(fā)要去同斯科特城的人談生意，那么他的言語基調會同我們這里的基本一致，因為每個人都非常明確這件事的標準。好的標準會幫助你提升業(yè)績，確保我們口徑一致。因此，我強調標準。