2005年10月,框架傳媒被賣給分眾傳媒。昨日，分眾收盤價為31美元/股。

　　作者通過艱難深入的了解，用完全真實的、不加修飾的語言，再現了這段速度和數字驚人的商戰傳奇背后不為人知的每一個細節。

　　廣告業是一個競爭異常慘烈的紅海行業。在短短8個月，框架《證券日報》傳媒老總譚智內通過對11家競爭對手的并購整合，一個行業黑馬橫空出世。2005年7月13日分眾納期達克正式掛牌上市，2005年10月，框架傳媒被賣給分眾。到2007年初，框架傳媒所占市值已高達6.5億美元。分眾傳媒昨日收盤價31美元/股。

　　對此，記者對記錄譚智奮戰商場作者胥英杰做了專訪。

　　并購前的媒體廣告市場如何？為何譚智入主框架傳媒后首先想到了行業并購？

　　胥英杰：并購前，電梯平面媒體廣告市場呈各方割據之勢，國內與框架同規模的企業就有二十多家，大家都被裹挾在價格戰中，血流成河。行業的惡性競爭使得整個行業的規模和利潤率都無法有效提高，包括框架在內的所有從業企業都深受其苦，同行間競爭只有靠降低價格來爭奪客戶和生存空間。這就是譚智2004年入主框架時的市場格局。

　　而譚智則從市場混亂不堪的格局中看到了機會以及框架的投資價值。當時，電梯平面廣告市場上還沒有產生一個真正的、有絕對優勢的壟斷者。而正所謂“亂世出英雄”，作為一個新興而又有巨大潛力的市場，混亂無序就意味著孕育著更大的機會。框架在全國范圍內已經是市場領先者，如果能夠運用好市場整合的杠桿，那么未來框架的發展將因此而奠定優勢，對于整個電梯平面廣告市場也將是根本性的價值提升。

　　在入主框架的時候，譚智已經有了清晰的戰略于胸，那就是通過行業整合，讓框架成為名副其實的行業領導者。

　　整合方案是如何出爐的？整合的關鍵是什么？

　　胥英杰：整合方案的出爐是一個逐步成熟的過程。首先譚智在原框架公司內部進行了充分的準備，包括與股東及董事會的坦誠溝通，以及框架公司治理及管理結構的必要準備，以能夠為后來的整合并購的實施打好組織基礎。其次，譚智及框架團隊也對當時的市場和競爭格局進行了詳盡的分析，確定了完整的整個方案及整合對象。同時，譚智本人則是對于即將到來的并購談判和整合風暴做了全面和充足的心里和策略準備。這一切使得最終的整合并購方案近乎完美登場，完美落幕。

　　整合成功的關鍵在于三點：1)整個并購過程的順暢和快捷，不可拖泥帶水；2)團隊與文化的融合，這是整合是否成功的最重要的環節；3)(整合過程中)管理與服務水平的提高。

　　整合萬事開頭難

　　整合中的困難是什么？

　　胥英杰：1.文化的融合。大家來自不同的創業團隊，有著不同的企業文化與理念，如何把這十幾方諸侯融合成一個大家庭，大家同心協力達成目標，這是最難的。

　　2.管理的統一。各家公司有著各自不同的服務方案，不同的模板，不同的客戶政策，現在要成為一個公司，一套方案，一個窗口面對客戶。在整合過程中需要做艱苦的規劃和標準化工作，有很多細節需要關注。

　　3.萬事開頭難，譚智第一輪收購使框架內部一時陷入僵局，并與董事會在考慮問題的方式及思路上存在爭議，譚智與董事會之爭，看似是對廣州圣火價格估算值的分歧，但實質上是兩種不同的考慮問題的思路。一般人的思路是我付出了多少，對廣州圣火的整合，框架要從自己口袋里掏出多少真金白銀。但譚智的思路是，做成這件事我得到了什么。對廣州圣火的收購成功，將大大促進整起整合案的進程，只要整合成功，框架的價值將大大超過現在的價值，也大大超過它支付出去的并購費用。這兩種思路之爭，看似是方法論之爭，但根本上還是兩種價值觀之爭，是“智弈”與“博弈”之爭。

　　4.收購時也經歷了巧婦難為無米之炊的痛苦。幾個星期的苦苦思考后，譚智想出了一個少用甚至不用現金的收購方案：框架為自己先做一個價值評估，用這個評估價值與被收購的公司確定一個“現金+股權”的收購方案，即確定好被收購方的估值后，一部分(一小部分)以現金形式支付，而其余部分則折合成框架的股權。

　　商業模式非常重要

　　為何譚智能夠用短短的8個月時間就完成了媒體廣告的行業整合？

　　胥英杰：1.首先譚智的領導力和商業智慧是這起行業整合成功的關鍵。譚智有著豐富的企業管理和資本運作的經驗，和對于行業價值和商業模式的深刻認識，決定他出色領導了這起成功的整合的關鍵因素還由于他堅強的意志，成熟而果斷的性格，以及他本人的情操和氣度。此外，譚智具有感召力的愿景，以及個人的人格魅力和寬闊胸懷，也是成就譚智的厚積薄發的重要因素。

　　2.行業市場與競爭格局的因素。行業競爭狀況讓從業者感受到了空前的危機，大家只能通過價格戰血拼，如果沒有一個有效的整合，市場將更加混亂無序，也必然會有更多的惡性競爭，每個廠商的市場空間將越來越小，客戶獲得和經營運作成本也越來越高……這些都是當時行業內的企業所面臨的現實問題。大家都在尋找破解困局的出路。譚智的出現正是讓大家看到了希望和未來。所以每家企業也就都能夠以一種積極的心態和建設性的風度參與到這場波瀾壯闊的整合大潮中。

　　3.共同的愿景、公平的方案和利益共享原則是這起整合收購能夠多方共贏的另一個重要原因。譚智以其商業智慧和妥協的風度，為每一家相互競爭的企業確定了一個公平而宏大的整合方案。這個兼具了現實利益和理想主義色彩的整合方案，得到每一家企業的高度認同，大家很快接受了他的方案，保證了整合工作的順利進行。此外，譚智超強的計劃性與執行力也使整合過程絲絲入扣，充滿動人心弦的節奏感。

　　4.模式的創新。從行業大局看，框架的成功案例開啟了一種新的行業整合動向。從企業的角度看，框架創新了一種新的競爭戰略，那就是通過聯合而不是惡性競爭實現行業的真正繁榮和發展。而對于金融投資領域來說，框架的成功為資本運作開辟了一個新的模式，我們就稱其為“智弈”模式，一種能夠將利益和競爭各方置于一個產業格局下的合作平臺，從而實現共同的資本增值的模式。

　　賣給分眾是因為聯合才能壟斷

　　譚智在框架傳媒上市前選擇賣給分眾還是賣給聚眾為何選擇了賣給分眾？

　　胥英杰：1.源于譚智對于市場格局的準確判斷。在三條道路擺在譚智面前的時候，譚智沒有以表面意義上的利益多寡作為決策的唯一依據，而是深刻地分析了未來市場發展的格局和趨勢，從而做出了正確的抉擇?？蚣芘c分眾的聯合，徹底改變了中國樓宇廣告市場的局面，直接促成了整合后的分眾后來對于聚眾的收購，并且創造了資本的令人瞠目的增值速度，也最后使框架的投資人獲得了最大的回報。這一切正是出于譚智的遠見和智慧。

　　2.在整個的并購過程中，江南春本人的商業智慧同樣有著不可低估的作用。在譚智剛剛完成了框架的市場整合、分眾剛剛成功上市之際，江南春并沒有為眼前的成功所陶醉，而是敏銳地意識到整合后的框架不可低估的商業價值和市場潛力，并以坦誠的態度和妥協的策略贏得了對于框架的收購。對于譚智來說，選擇分眾，很大因素是選擇了江南春。而兩人后來的成功合作更是證明了雙方富有智慧的選擇。

　　3.客觀看來，框架和分眾的聯合也是必然選擇：首先，分眾的主要市場在辦公樓宇，而聚眾和框架的主要市場在住宅小區等，從市場分布上，分眾和框架的互補性更強，而和聚眾有所重合；其次，分眾和江南春在對于收購框架的態度上，比聚眾表現出了更大的誠意、妥協和專業精神；再次，從框架的角度來看，如果框架獨立上市，市場將形成鼎足之勢，電梯廣告市場一片廝殺的景象還將繼續，不僅分眾、聚眾的業務會受到威脅，框架也一樣還是會在惡性競爭中掙扎。這和框架當初整合樓宇平面廣告市場的理念相悖。最終框架與分眾達成并購，不僅改變了市場惡性競爭的格局，更為市場上的各方帶來了最大化的效益。

　　譚智簡介：

　　1990年畢業于中國吉林大學計算機學系；1984年獲美國馬薩諸塞州伍斯理工學院計算機科學系碩士學位，并在1987年成為該學院的第一名計算機專業博士。

　　2007年初，鑒于譚智先生出色的管理才能及對分眾集團的杰出貢獻，被公司升任為分眾傳媒總裁，并繼續擔任框架傳媒董事長。