和背靠3.4億騰訊活躍用戶的財(cái)付通，8000多萬(wàn)注冊(cè)用戶的支付寶相比，易寶支付看起來(lái)還是電子支付行業(yè)的小蝦米。

　　不過(guò)，在2008年5月汶川大地震的募集捐款活動(dòng)中，易寶支付突然躋身一線電子支付公司。這次募捐財(cái)付通募集2300萬(wàn)、支付寶2000萬(wàn)、易寶支付1850萬(wàn)，成為全國(guó)最大的三個(gè)捐款網(wǎng)站之一。

　　這些資源的累積來(lái)自這家“小蝦米”的“苦工”。

　　過(guò)去5年中，易寶支付兢兢業(yè)業(yè)修筑“電子支付行業(yè)的高速公路”----提供從柴米油鹽到機(jī)票購(gòu)物等全方面的支付方案。它每年的交易量以5至6倍的速度增長(zhǎng)，而整個(gè)行業(yè)的發(fā)展速度為2倍，在2008年底易寶支付收入近億，開始?xì)v史性的盈利。

　　根據(jù)2008年底易觀國(guó)際針對(duì)第三方市場(chǎng)的數(shù)據(jù)，支付寶市場(chǎng)份額為58.1%，財(cái)付通17.3%，雖然易寶支付約為1%，但在汶川地震募集捐款中體現(xiàn)的整合全行業(yè)資源的能力不遜于前兩位。

　　換句話說(shuō)，易寶“全能型運(yùn)動(dòng)員”的目標(biāo)開始具形。易寶支付支付手段上覆蓋網(wǎng)關(guān)、手機(jī)和電話支付；商業(yè)模式上覆蓋B2B、B2C、C2C；支付工具上涵蓋銀行卡、預(yù)付卡、神州行等等非銀行系統(tǒng)卡；資金流方向上，既幫著商家收錢，也幫著批量打款的……

　　“我們是第一家推出綜合性支付平臺(tái)的公司。”易寶支付副總裁余晨說(shuō)。

　　綜合性支付平臺(tái)？

　　易寶支付目前所專注的一件事情，即全身心地構(gòu)筑全行業(yè)的支付方案，直到各個(gè)關(guān)節(jié)打通。

　　“支付公司核心還是靠交易手續(xù)費(fèi)，這是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。就像蓋高速公路，你不可能明天一下子把本收回來(lái)。”

　　但這不是公司創(chuàng)始人唐彬和余晨一開始的想法。

　　2003年，同是硅谷無(wú)線技術(shù)協(xié)會(huì)理事的唐彬和余晨組織會(huì)員回國(guó)考察。在途中，唐彬發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)支付存在大量不便之處，常常得“從半夜起來(lái)找便利店購(gòu)買手機(jī)預(yù)付卡”。

　　兩人同為技術(shù)出身，構(gòu)思過(guò)多種互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的方向，但在最后發(fā)現(xiàn)電子支付機(jī)會(huì)最大。

　　在美國(guó)，讓Max Levchin一舉成名的支付公司PayPal，被eBay收購(gòu)之后幾成電子支付的樣板。“這只是冰山一角。”

　　還有許多國(guó)內(nèi)并不知道的支付公司，如第一資訊(First Data)，2007年收入達(dá)81億美元，2002年其在上海就建立第一個(gè)數(shù)據(jù)中心。比如，還有納斯達(dá)克上市公司Cybersource已進(jìn)入中國(guó)，并與第三方支付平臺(tái)首信易支付PayEase公司簽署合作協(xié)議。

　　這些把電子支付做細(xì)做豐富的樣板公司給予余晨的啟示是，電子支付是一個(gè)多渠道的支付平臺(tái)，而非僅僅一個(gè)PayPal，它的延伸空間非常大。中國(guó)的支付市場(chǎng)是一個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有滿足的市場(chǎng)，需求和供應(yīng)之間的橫溝就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

　　已有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如支付寶和財(cái)付通的強(qiáng)大，被迫讓易寶支付尋找差異化路徑。

　　支付寶和財(cái)付通有巨大的用戶平臺(tái)，無(wú)法讓易寶支付在單個(gè)領(lǐng)域獲得相對(duì)用戶優(yōu)勢(shì)。但前者的瓶頸在于，支付寶和財(cái)付通無(wú)法成為一個(gè)獨(dú)立的第三方支付，這才是易寶支付的優(yōu)勢(shì)。

　　和如今在航空領(lǐng)域深耕細(xì)作的匯付天下一樣，易寶支付一開始想的“也是單點(diǎn)的產(chǎn)品，不是一個(gè)整體的解決方案。”

　　但隨著市場(chǎng)的演化，唐彬和余晨意識(shí)到雖然在一些網(wǎng)絡(luò)、航空領(lǐng)域很快能做到贏利，但是只有提供多個(gè)行業(yè)的針對(duì)性解決方案才能真正占據(jù)市場(chǎng)。

　　這背后的原因有二。其一，必須通過(guò)與多行業(yè)的深度結(jié)合，才能建立真正的規(guī)模效益。

　　一方面，在易寶支付的后端，有龐大的各行業(yè)商家數(shù)據(jù)，如果兩者互補(bǔ)，易寶支付可以通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)幫助商家進(jìn)行交叉銷售，創(chuàng)造財(cái)富。另一方面，雖然銀行與多家支付機(jī)構(gòu)合作，但合作亦有深淺之別。

　　“銀行到底是把你當(dāng)做一個(gè)渠道商，還是把你當(dāng)做一個(gè)解決方案提供商？是業(yè)務(wù)拓展的前端，還是真正的合作伙伴”，這其中差別很大，一個(gè)解決方案提供商可以拿到其他支付公司拿不到的支付接口，開展更多專業(yè)服務(wù)。

　　其二，在某些行業(yè)進(jìn)入周期性低估時(shí)，易寶支付仍然有逆勢(shì)增長(zhǎng)的利潤(rùn)點(diǎn)。2008年受金融危機(jī)影響，旅游、航空支付交易量下滑劇烈。易寶支付一家15年無(wú)虧損的航空客戶首次虧損，但易寶支付在數(shù)字娛樂(lè)方面獲得了增長(zhǎng)。

　　于是，易寶支付從基礎(chǔ)支付做起，逐漸嘗試搭建一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)系統(tǒng)，逐漸過(guò)渡為“全方面的行業(yè)支付專家”。在支付手段、銷售模式、支付工具各方面入手建立一站式綜合性的解決方案之外，易寶支付還在重點(diǎn)幾個(gè)行業(yè)領(lǐng)域深挖，其中包括航空、游戲、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、數(shù)字游戲、教育等等。

　　易寶支付進(jìn)入行業(yè)的思路遵循著信用卡進(jìn)入普通人生活的順序，從餐飲、酒店、旅游到百貨購(gòu)物。

　　但也有例外。

　　中國(guó)B2C購(gòu)物并非想象中電子支付最活躍的地方，大部分人仍喜歡使用“貨到付款”，特別如當(dāng)當(dāng)?shù)扔形锪黧w系支持的企業(yè)，貨到付款不僅僅是一個(gè)支付的過(guò)程，還是一個(gè)驗(yàn)證的過(guò)程。

　　反而在C2C中，沒有物流能力的小商家，以及沒有實(shí)際物流的數(shù)字娛樂(lè)產(chǎn)品，以及電子客票一統(tǒng)天下的航空領(lǐng)域?qū)﹄娮又Ц兜男枨蠓浅｝嫶蟆?/p>

　　這些市場(chǎng)的覆蓋有助于易寶支付構(gòu)建一個(gè)更完整的綜合平臺(tái)，也能帶來(lái)規(guī)模交易量，這對(duì)靠交易費(fèi)率生存的這類公司至關(guān)重要。

　　跑贏大盤和對(duì)手

　　“我們的這個(gè)行業(yè)依賴最大的不是總體經(jīng)濟(jì)的變化，而是線下到線上的增量，因?yàn)橹袊?guó)的電子支付起步太低了。”余晨說(shuō)。即使在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，余晨樂(lè)觀估計(jì)這個(gè)增量是穩(wěn)定的。

　　余晨告訴記者，2007年電子支付的交易額是1000億，2008年是2780億，整個(gè)行業(yè)有180%的增長(zhǎng)。所以，如果一個(gè)支付公司只有200%的增長(zhǎng)，這種成績(jī)只能說(shuō)差強(qiáng)人意。

　　所有行業(yè)的玩家至少有200%的增長(zhǎng)的情況下，這個(gè)行業(yè)賽跑變成眾多玩家在專業(yè)和規(guī)模上彼此之間的追趕。在專業(yè)程度上，匯付天下和易寶支付都能做到與航空公司、機(jī)票代理商系統(tǒng)對(duì)接，從收單、到授信、分發(fā)各級(jí)代理商的收益都能一一到位，這是支付寶、財(cái)付通無(wú)法提供的專業(yè)服務(wù)。

　　這種專業(yè)細(xì)化能力曾經(jīng)讓易寶支付獨(dú)家拿下聯(lián)通大單。

　　去年中國(guó)聯(lián)通由于自身網(wǎng)點(diǎn)比中國(guó)移動(dòng)少，開始整合所有電子渠道如網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳、電子渠道10010以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，需要一個(gè)電子支付企業(yè)進(jìn)行支持。包括易寶支付和支付寶在內(nèi)的多家企業(yè)都前往競(jìng)標(biāo)，“名不見經(jīng)傳”的易寶支付拿下了。

　　其殺手锏就在于易寶支付為此訂制了電信解決方案，在資費(fèi)收取之后，這套方案能為聯(lián)通分公司逐個(gè)做資金流管理。

　　在專業(yè)支付公司之間，易寶支付的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又在于提供多種的解決方案。“只做航空一個(gè)行業(yè)，其他行業(yè)可能沒有。我們專注的主要行業(yè)，都有專門的解決方案。”

　　不過(guò)，盡管易寶支付的模式定位思路非常清晰，但短期贏利是否能持續(xù)，或者未來(lái)贏利增長(zhǎng)如何，還需要時(shí)間證明。

　　唐彬曾經(jīng)在一次公開場(chǎng)合表示，電子支付市場(chǎng)“從2005年～2007年，是從萌芽走向發(fā)展的階段；2007年～2008年，是從開始發(fā)展走向快速發(fā)展、快速成熟的階段”。這一步對(duì)電子支付公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是從不盈利到盈利的跳躍，2008年將開始走向盈利。”

　　易觀國(guó)際分析師曹飛告訴記者，至今電子支付整體行業(yè)不盈利，少數(shù)如環(huán)迅1PS、首信易支付等有不多盈利。

　　不過(guò)，匯付天下高級(jí)副總裁穆海潔對(duì)記者表示匯付天下也“剛剛步入盈利期”。

　　其原因是因?yàn)楦骷夷壳皩Ｗ⒕€上支付如網(wǎng)游、購(gòu)物等，線上交易增長(zhǎng)非常快，各家都忙于“分地”，都在瓜分市場(chǎng)，并不急于盈利，還在耐心培育市場(chǎng)階段。規(guī)模盈利的實(shí)現(xiàn)要等到客戶市場(chǎng)基本穩(wěn)定之后。

　　目前各家的策略也類似——“努力花錢”來(lái)培養(yǎng)市場(chǎng)，而不是看眼前的利益。這表現(xiàn)為各個(gè)玩家的交易量都不斷地以倍數(shù)增長(zhǎng)。

　　快錢CEO關(guān)國(guó)光透露說(shuō)，快錢2008年總體達(dá)到約320億的交易量，這幾年的發(fā)展速度至少為4倍增長(zhǎng)。

　　他相信盈利拐點(diǎn)，取決于規(guī)模和服務(wù)差異性兩方面。

　　關(guān)國(guó)光也指出了全能型選手的優(yōu)劣勢(shì)。由于市場(chǎng)機(jī)會(huì)夠大，任何行業(yè)的染指可以對(duì)其規(guī)模貢獻(xiàn)較大。但另一方面，這種模式在自己核心優(yōu)勢(shì)上欠缺積累。

　　其他競(jìng)爭(zhēng)者也在不斷改善自身的業(yè)務(wù)。穆海潔告訴記者，在航空B2B領(lǐng)域占盡優(yōu)勢(shì)的匯付天下也在嘗試往網(wǎng)游方向發(fā)展，雖然在目前還僅僅是個(gè)小角色。

　　“我們希望盡快進(jìn)入前三大。”穆海潔也發(fā)出了對(duì)現(xiàn)有格局的挑戰(zhàn)。

　　這種努力的姿態(tài)可能在將來(lái)打破現(xiàn)有支付寶、財(cái)付通、ChinaPay位列三甲的排名。

　　“獨(dú)立第三方的角色越來(lái)越重要，歷史告訴我們，先搶跑的不一定贏。這取決于你的創(chuàng)新速度。”關(guān)國(guó)光說(shuō)。

　　“這是一個(gè)累積的過(guò)程。”余晨指出，電子支付不可能像開心網(wǎng)那樣爆發(fā)式異軍突起，這不是一個(gè)“大起大落的模式”，反而是一個(gè)高速公路，“這種買路費(fèi)模式一旦建立下來(lái)，你睡覺的時(shí)候，錢也會(huì)進(jìn)來(lái)。”