巴菲特的投資立刻引起了業內外的巨大震動。首先是他出手的時機。2008年9月，雷曼兄弟公司剛剛破產，人們正陷入金融危機的驚恐之中。然而“股神”巴菲特的原則一向是“在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪。”這一回，他又用行動印證了自己的原則。盡管巴菲特的投資習慣之一是“不買帶輪子的股票”，但他對比亞迪的青睞，無疑是看中了其在新能源領域未來的空間。2007年，巴菲特曾大規模減持中石油的H股，顯然，在他眼中，現在已是離開傳統能源、投身新能源的時候了。

　　汽車工業經過多年的發展，傳統的燃油發動機技術已十分成熟，在舊有市場競爭格局之下，各大汽車公司對新能源汽車推出的積極性始終不高，他們還是更希望維護好舊有的市場秩序。缺乏對適應市場發展潮流的新產品的研發——這也是導致通用等昔日汽車巨頭在此次金融危機中很快就倒下的原因之一。

　　在之前應用新能源技術的汽車公司中，只有豐田汽車的油電混合動力技術被成功商業化，但該產品也是在本國政策的扶持之下才順利推出。而由于儲氫技術和成本等原因，完全零污染的燃料電池技術很難被商業化推廣。但比亞迪擁有的電池技術積累，使他們在新能源技術的商業化方面擁有得天獨厚的優勢。事實上，在巴菲特入股時，比亞迪汽車的產品線已由原先收購秦川汽車時單一的“福萊爾”微型轎車，擴充為包括A級燃油車、C級燃油轎車、鋰離子電動汽車、混合動力汽車在內的全線產品。

　　在接受巴菲特的投資后，比亞迪表示，所得的款項將主要用于二次充電電池、電動汽車和其他環保領域。同時，索科爾還對媒體表示，“如果條件成熟，我們將很樂意對比亞迪進行更多投資。”

　　北美：請關注我們

　　對于巴菲特的投資，王傳福在欣喜之余并沒有忘記加緊對新能源汽車的研發。2008年12月，比亞迪推出了全球第一款不依賴專業充電站的雙模電動車——F3DM。這款新車的推出意義已不再局限于比亞迪自身，它對于全世界的新能源汽車發展都具有里程碑的意義。

　　對于先行推出雙模電動車而不是純電動車，王傳福的解釋是，純電動車有很多難以逾越的障礙，比如大規模的全國充電站，這不是一家公司可以做的。此外，純電動車的電池體積較大、且成本較高。因此，比亞迪根據當前的市場條件決定先行推出雙模電動車。而將雙模概念應用于汽車，本身也有一定的創新性。

　　在全球汽車市場上，目前掌握雙模技術的只有通用、豐田和比亞迪三家，相比之下，通用、豐田的電動汽車一次充電只能行駛25公里,而比亞迪F3DM雙模電動車在純電動模式下的續航里程則能達到100公里。同時，比亞迪的雙模電動車還突破了反復充電、家用插座充電兩大技術難關——這也是DM雙模電動車得以量產的最大保證。

　　此外，價格依然是比亞迪的另一大優勢。F3DM雙模電動車主要針對上班一族，其市場售價還不到15萬元。“他們(競爭對手)的價格和我們也沒法比，我們的價格至少是他們的價格除以2再減一點。”王傳福自信地說。

　　2009年初，比亞迪第二次參加北美車展，受金融危機影響，昔日的汽車大腕如路虎、保時捷等近10家公司都沒有出現在展覽中，而比亞迪則趁機首次進入了主展廳。

　　這一回，環保節能車已成為各家汽車公司自我展示的最大亮點。比亞迪除了帶去兩款普通的燃油汽車外，還攜3款新能源汽車亮相。其中，F3DM和F6DM是兩款雙模電動車，而王傳福著力推薦的一款“重量車型”則是E6——這款純電動車代表著比亞迪在新能源領域的終極發展方向。

　　作為當前世界上續航里程最長的純電動車，E6的續航里程可以與普通燃油車媲美。它的出現引起了《紐約時報》、《泰晤士報》等西方主流媒體的關注。在媒體見面會上，一貫低調的王傳福語氣平靜地宣布：今年，請關注我們，我們會在2011年進入北美市場。

　　其實，王傳福當初之所以愿意接受巴菲特的投資，很重要一個原因就是巴菲特的聲望和中美能源的基礎優勢將加快比亞迪拓展北美市場的步伐。“以前在北美賣我們的汽車，誰知道這個牌子？可現在就不同了。”王傳福說。除了能幫助比亞迪提升品牌價值之外，中美能源在全美擁有的強大能源網絡，使比亞迪一旦進入美國市場后，就能充分借助其旗下的電力公司修建大量的充電站，從而加速比亞迪電動汽車的商業化步伐。

　　王傳福的底氣

　　比亞迪的制造秘訣是“半自動化加人工”，依靠這種“人海戰術”，比亞迪不僅大幅降低了成本，而且將技術的消化和工藝改進融入到制造的各個環節中。同時，他們發現“半自動化加人工”的準確率并不比全自動化低，而且避免了批量加工出錯后的大規模召回難題，既可靠又靈活。當然，強調人工優勢并不代表比亞迪不重視技術。相反，王傳福堅信，“一個企業最頂層的東西是技術。技術可以改變世界、改變國家，也可以改變企業。”

　　很多人總懷有這樣的誤解，低人工成本與高技術優勢是對立的。但王傳福卻沒有讓他的企業停留在低水平的制造上，而是有效集中并發揮了人才優勢，形成了“中國智造”。

　　王傳福曾說，“作為一個中國的企業家，我覺得很幸運。”因為中國有兩大資源：一是13億人的廣大市場；二是人力資源優勢。一方面，成本優勢自不必說，比亞迪的“1萬工程師團隊，頂美國2萬工程師。”另一方面，比亞迪公司已經形成了“工作第一”的企業文化：公司有事，肯定要去，手機總要打開。

　　雖然是制造業起家，但王傳福卻沒有看低“人力”的舊觀念。相反，他認為，如果你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工；而你把人看作創造者，他就是工程師。因此，所謂的比亞迪模式與其說是“人海戰術”，更準確地解讀應是“工程師制勝”。

　　王傳福在創立比亞迪之初，就對人工和技術研發極度推崇。只要客戶提出要求，他們就能提供從方案設計到最終生產的一站式服務。早期做代工只是比亞迪推出的一種服務，背后賣的是比亞迪自己的技術。而在進入汽車行業后，王傳福依然認為，比亞迪應繼續充分發揮自己的人力資源優勢，而不是盲目地搞汽車全自動生產線。

　　對人工和技術的重視，讓比亞迪很早就意識到了產業鏈“垂直整合”的重要性。隨著比亞迪國際和比亞迪電子在香港的先后上市，比亞迪集團已經擁有了兩家上市公司。尤其在巴菲特入股之后，比亞迪的資金實力愈發雄厚。因此，王傳福也開始通過收購來加速產業鏈整合的速度。

　　2008年10月，比亞迪以近2億元的資金收購了半導體制造企業寧波中緯。通過這一收購，比亞迪電動車已擁有包括電池平臺、汽車平臺和電機平臺在內的完整產業鏈。

　　2009年7月，比亞迪與湖南環保科技產業園簽約，全面收購美的三湘客車廠。如此，比亞迪不僅順利進軍商用車領域，還將獲得政府對新能源客車的采購，大大增加比亞迪在汽車領域的綜合競爭力。

　　2009年初，中國乘用車聯席會公布了2008年完成年初制訂銷量目標的企業名單，比亞迪與東風本田、東風日產同時出現在名單中。這個入行不到5年的后來者，再度令業界刮目相看。對于王傳福“比亞迪汽車的目標是2015年做到中國第一，2025年成為全球第一的汽車生產企業”的宣言，人們心里的懷疑已開始漸漸打消。盡管經濟危機讓很多企業調低了對公司業績的預期，但每當在公開場合被問及比亞迪2009的銷售目標時，王傳福總會堅定地說：“40萬輛”。

　　其實，比亞迪一時的銷量并非是王傳福最關心的，對于已經決定“下半輩子就做汽車”的他而言，如何發揮中國“智造”的優勢，讓比亞迪在新能源應用的道路上走得更遠，才是最重要的。