未雨綢繆

        東方電氣集團的風電之所以迅速崛起,得益于外部發展新能源的大環境和內部調整結構等雙層因素。

        在節能減排壓力和低碳經濟快速發展的背景下,風電發展自然受到重視。“國家為拉動投資大力發展新能源,2008年起新能源類項目的審批加速,條件放松,使得整個行業受益,產能得以釋放,東方電氣作為國內的龍頭企業,自然也是受益者之一”,一位行業分析師表示。

        也就是在2008年,東方電氣集團簽訂的有效訂單中,新能源、清潔能源合同比率達到了近50%,首次超過火電的訂單。

        “國家政策對國內風電商的大力扶持,也在很大程度上加速了東方電氣的成長”,商務部研究院對外投資研究中心研究員何曼青說。

        早在2005年7月,國家發展改革委就要求,風電設備國產化率要達到70%以上,不滿足設備國產化率要求的風電場不允許建設,進口設備海關要照章納稅。2008年3月《可再生能源發展“十一五”規劃》規定,在政府投資項目和風電特許權招標項目中,采用與設備制造企業打捆招標等方式支持風電設備國產化和自主技術創新。2008年8月,財政部又頒發了《風力發電設備產業化專項資金管理暫行辦法》,決定采用“以獎代補”的方式,對產業化研發成果得到市場認可的企業進行補助。

        “政策對內資企業的扶植效果已逐步顯現,風機整機裝備制造國產化進程加快,東方電氣自然也是受益者之一。”何曼青說。

        在國家大力支持發展新能源的同時,火電的盈利能力在不斷下降,這也給東方電氣集團結構調整提供了有利時機。

        “2004年時,東方電氣才剛剛啟動風電,那時候我們只有樣機”,東方電氣集團董事長王計在之前接受本刊記者采訪時說,“但在那個時候,我們已經看到了新能源一定會有強大的生命力,而且將很快成為能源市場需求的主體。”

        于是,之后的幾年,東方電氣集團開始了大規模的結構調整。核電、風電等可再生能源在新增訂單中的比例越來越大,火電的比例越來越小,“在2007年,東方電氣集團銷售收入的70%,利潤的80%還來自于火電,2009年,火電訂單只占新增訂單的46%”,東方電氣集團總經理斯澤夫表示。

        在一個快速發展的市場中,速度就代表著競爭力,代表著機會和市場份額。

        風電裝備的自主化一直制約著整個行業的發展,而同行業的大多數企業還在進口零部件進行組裝的時候,東方電氣已經在本土化上走在了前面,目前東汽已經在齒輪箱、發電機、控制系統、變頻器、葉片等大型零部件制造上,實現了本土化和國產化,國產化水平已經超過了90%,其中在東方電氣集團內部制造生產的大型零部件占有相當的比例,大大降低了風機的制造成本。

        東汽副總經理肖珉表示,保證風電產業可持續發展的重要條件是向用戶提供穩定可靠的機組。東汽的整體技術實力、終身提供優質服務的能力和應對質量風險的能力,已經成為東汽進軍風電產業的巨大優勢。

        于是,之后的幾年,東方電氣集團開始了大規模的結構調整。核電、風電等可再生能源在新增訂單中的比例越來越大,火電的比例越來越小,“在2007年,東方電氣集團銷售收入的70%,利潤的80%還來自于火電,2009年,火電訂單只占新增訂單的46%”,東方電氣集團總經理斯澤夫表示。

        在一個快速發展的市場中,速度就代表著競爭力,代表著機會和市場份額。

        然而,隨著東方電氣集團的風電產品迅速占領國內市場,安裝和投運機組數量劇增,風電售后服務工作暴露出來的問題也越來越多,這在集團很快引起了重視。從2009年3月初起,東汽風電事業部先后走訪了東汽風電所有用戶單位和風場。4月10日,邀請了19個已投運風場的60余名領導和專家到德陽,召開已投運風電用戶座談會,聽取意見和建議。

        “由于發展過快所積累的問題很快得到了解決”,東汽風電事業部的于振山表示,“但是面對日趨激烈的市場競爭和產業迅速發展的現實,東汽在產業生產制造、核心技術、市場營銷和售后服務等各方面還有很多的工作要做。”