鄭永剛甚至還找了件“洋垃圾”摸了一把，“輕、薄、軟、挺”的感覺一下子給了他靈感——國內的西服更像是副“盔甲”，整體感覺厚、重、硬、皺。

　　當時國內有兩條德國杜克普西服生產流水線，而甬港服裝總廠就有其中的一條?？恐嵉纳虡I天分，甬港打出了自己的牌子——杉杉；鄭同時發動猛烈的營銷攻勢，在央視上一炮打響“杉杉西服，不要太瀟灑”的廣告，成為上央視的第一個服裝企業；1991年杉杉在上海中百一店開出專柜，1994年成立第一個專賣店，由此開始建立自己的營銷渠道。

　　到1998年，杉杉在全國已有35個分公司，3600多名銷售人員，上千家專賣店，連續6年勇奪中國西服市場占有率第一，頂峰時期的市場占有率達到37%.

　　杉杉當年在服裝業的成功，深深地打下了鄭永剛的烙印，以至于另外一次在解釋“巴頓”的問題時，他說：“業內有很多人說我像巴頓將軍，可能是因為我在推動很多事情時太強硬，不留余地。其實我有時也在考慮，是不是可以再柔和一點。但事實是，要做大企業，做決策，巴頓式的個性有助于事業的成功。”

　　“投資銀行家”

　　鄭永剛骨子里有種“做大”的情結。鄭永剛經常說，杉杉的夢想是進入世界500強。

　　作為做大的第一步，1999年1月的春寒料峭中，鄭永剛便在滬上發布了做大的宣言。在上一年年底，杉杉剛剛遷都上海。

　　“大企業就要進入大行業。1999年1月，我們首先要隨著企業發展壯大，企業將來的發展戰略目標是建立現代化、國際化的大型產業集團。杉杉的目標是到2010年實現200億元市值。”

　　同年杉杉科技成立，這意味著杉杉開始進入新能源和新材料行業。鄭永剛對《浙商》記者說：“當今世界500強，沒有一個企業是以做服裝為主業的，而近年來迅速崛起的500強新生代企業，幾乎全都是發展高科技起家的。杉杉要做大做強，必須轉型，而轉型的方向必然是高科技。”

　　1999年，杉杉在上海成立上海杉杉科技公司，胡海平擔任杉杉科技的總裁。他在當年為杉杉引入了第一個高科技項目——鋰離子電池負極材料的產業化項目。

　　鋰離子電池負極材料成了杉杉“做大”的起點，此后杉杉相繼進入了鋰離子電池正極材料，以及上游的銅箔行業。隨著新能源行業的發展，鋰離子電池及相關行業再次成為了杉杉多元化的基礎——進入上游的鈷礦以及下游的動力電池。

　　事實上，在1999年之后，鄭永剛還推出了一系列的多元化舉措：2002年收購長春熱縮(現更名為中科英華SH.600110)；2005年收購松江銅業等。

　　杉杉由此也成為了由若干企業構成的集團公司。不同于杉杉初創時期的是，已經不惑之年的鄭永剛開始放棄集權主義，而且在分權中享受到了企業做大的樂趣。

　　“總裁可以不做，高爾夫不能不打。”鄭永剛學會了打高爾夫。為了熟悉上海環境、拓展交友范圍，鄭永剛逐漸愛上了這項運動。此后，每周兩次打高爾夫成了他雷打不動的習慣。他也開始為自己限定工作時間，每天不能超過8小時。

　　2003年，杉杉控股成立，最晚進入高層并直接操刀杉杉科技的胡海平也獲得了5%的股份。一年之后，杉杉仿照《華為基本法》，創制了《杉杉基本制度》。

　　鄭永剛說，“企業家最大的本領是把人才組合到一起，尊重人才，發揮人才的最大潛能。公司里，有很多人比我薪水高，他們都是我最喜歡的人，給他股權、給他獎勵，還給他大紅花。我的首要工作，是培養一大批有股權的企業老總。”

　　在《杉杉基本制度》中，這種分權的制度被鄭永剛形容為“資本聯邦制”，意在企業中既有集權亦有分權，分權的直接體現除了權力之外還有股權。

　　“從廠長到總經理，到集團公司董事長，再到投資控股公司董事局主席，我現在的身份是個投資銀行家。”這些年，鄭永剛頗多感悟：“我所要干的，是戰略投資人的事，比如決策用人、控制資本，整合企業、進行企業的戰略定位等。杉杉所有的公司都有獨立法人，要放手讓他們去干。在一個成熟的企業，每個崗位都有自己明確的職責，而絕不是需要我一天忙到晚的。”

　　2006年，整個杉杉的銷售額首次如愿超過百億元大關。兩年之后，杉杉的銷售額達到118億元，這被鄭永剛稱之為杉杉的“天花板”。