個性化激勵

　　我們在對“帶刺員工”實施有效管理控制的同時，激勵方式的選擇更為重要。同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環境和時期，都會引起不同的反應和效果。因此管理者應根據不同的激勵對象和環境的差異，采取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。

　　首先，尋找“帶刺員工”個性化的需求

　　按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實現需求的驅使。自我實現的需求激勵個人為取得成就盡最大的努力，展示創造性和實現潛能成為最重要的因素。然而，一般的管理者對“帶刺員工”的關鍵激勵因素與員工自己理解并不一樣。據美國一項專項調查顯示，在“帶刺員工”激勵要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發展等要素視為關鍵激勵要素，而“帶刺員工”自己關注的關鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現、靈活的紀律約束等。

　　目前有很多公司對這種需求理解的錯位也非常明顯：不少公司的管理者認為在物質方面對給予“帶刺員工”充分的獎勵，如車貼、房貼等等，甚至包括股權，但是最終并沒有實現預期的激勵效果，因為薪酬及股權等問題只能解決他的物質需求方面的激勵，而對于這類員工最關注的更深層次的激勵如工作參與、客觀工作評價及職業發展及公司管理方式、工作環境等卻沒有任何改進。所以，管理者要想真正贏得“帶刺員工”的心，實現“帶刺員工”與組織的協同發展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀需求。

　　其次，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感

　　組織承諾是員工隨著其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續留在該組織的一種心理現象，體現員工和組織之間關系的一種心理狀態，隱含了員工對于是否繼續留在該組織的決定。一份對美國7500員工的調查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內對股東的總體回報(112%)要遠大于員工承諾水平低的公司(76%)，擁有高承諾員工的公司關鍵員工的流失率遠遠小于低承諾水平的流失率。可見員工對組織的承諾對于公司及“帶刺員工”的發展是何等重要。

　　“帶刺員工”的組織承諾，作為反映“帶刺員工”和組織之間關系的一種心理狀態，是一種特定的態度。態度受價值觀和信念直接影響，而價值觀和信念又是個體所處的文化培養而成的。因此，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有著中國傳統文化的痕跡。

　　中國文化強調個人在家庭、社會及人際關系上重義輕利。受此影響，帶刺員工的規范承諾表現為：以社會規范和職業道德為行為準則，努力自覺的工作，且盡職盡責，對組織有義務感和責任感。

　　提高“帶刺員工”的組織承諾方法：

　　1、設計人性化的各項人力資源政策。中國企業與中國傳統文化特點一脈相承，非常重視員工經驗中的情感體驗成分。那么為了贏得員工的感情承諾，需要員工在工作實踐中體會到組織的關心和厚待。因此，管理者要從“帶刺員工”的需要出發，悉心設計各項政策，營造適宜的工作環境，為“帶刺員工”能高度卷入并努力達成組織目標創造條件。對“帶刺員工”的每一分付出，公司都要給予及時積極地肯定，并通過公平的分配和晉升系統給予回報。

　　2、做好員工職業生涯管理，建立組織內部職業生涯發展體系。由于“帶刺員工”更注重自我學習、個體成長與發展，因此為員工的發展提供更多的培訓和晉升空間，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作愿景，幫助員工進行自我實現，成為組織管理的重點之一。

　　3、信任管理：要贏得“帶刺員工”的感情和忠誠必須給予他們足夠信任，這一點對“帶刺員工”而言尤為重要。管理者要通過誠實與公開的溝通，與“帶刺員工”建立相互信賴的關系，給予員工歸屬感，不是通過嚴厲的規則而是通過教育培訓來降低組織不期望行為的發生，從而消除雇傭不穩定因素對組織承諾的消極影響。

　　大多數企業中，都會或多或少地存在諸如孫悟空式的“帶刺員工”，在知識經濟時代，雖然企業的老板們也都認識到知識管理的重要性，并且試圖通過知識管理來消滅這些所謂“帶刺員工”的核心作用，取消他們的不可替代性。但是，“二八定律”，告訴我們，以上努力只能在一定程度上削弱“帶刺員工”的作用，他們突出的個人能力所形成的不可替代性，再很長一段時間內都將繼續存在。因此組織處理“帶刺員工”最有效的方法是用一種包容心態去關心、關愛、信任他們，建立共同愿景，并幫助他們在組織內部建立職業生涯規劃，從而最終實現組織與個人協同與共贏。