“做事業(yè)，做有高度的事業(yè)”是任正非常掛在嘴邊的一句話，華為本身成為最好的例證。

　　任正非：讓洋對(duì)手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者

　　當(dāng)被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場(chǎng)的廣泛贊譽(yù)和頂禮膜拜之時(shí)，它卻不得不為一家來自中國(guó)的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團(tuán)級(jí)干部，也因此而帶有軍人作風(fēng)的任正非。

　　任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。上個(gè)世紀(jì)80年代，他自軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)之后，就來到了當(dāng)時(shí)改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點(diǎn)積蓄和資源后，他于1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機(jī)獲利。當(dāng)時(shí)在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯(cuò)，很舒服。但任正非的與眾不同此時(shí)顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。1990年，幾十個(gè)年輕人跟隨著任正非來到南山一個(gè)破舊的廠房中，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。

　　如果要評(píng)選哪家企業(yè)最能代表中國(guó)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實(shí)力上所取得的成就，毫無(wú)疑問就是華為。截至目前，華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽(yù)。當(dāng)然華為這一成績(jī)的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計(jì)血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。

　　華為對(duì)外界宣傳說，它在研發(fā)方面每年的投入為其銷售額的10。但據(jù)說華為的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無(wú)返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項(xiàng)目。而且，任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項(xiàng)目開發(fā)的不夠深入和廣泛。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項(xiàng)目，這些努力在2003年終于贏得了市場(chǎng)回報(bào)。也正因?yàn)橛羞@些，華為才可以從一開始生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機(jī)小廠，發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商。

　　任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動(dòng)員、唱軍歌式的集體行動(dòng)那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。

　　在營(yíng)銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣，領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，并沒有影響到華為進(jìn)入到中國(guó)頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達(dá)300億元，名列我國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)第七名，利潤(rùn)更是名列第一。

　　但也有人指出，華為的快速成長(zhǎng)與中國(guó)特定的歷史時(shí)期有關(guān)，它恰好趕上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場(chǎng)做起的，在跨國(guó)企業(yè)的夾縫中尋求生存的機(jī)會(huì)，甚至采取了許多特殊的手段。

　　“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語(yǔ)提醒華為。可以說，正因?yàn)樗冀K抱有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。

　　任正非的別樣視野

　　轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后，任正非在家庭和事業(yè)中都出現(xiàn)了不適應(yīng)。他的夫人先他轉(zhuǎn)業(yè)高居南油高管層，他則在南油下屬的虧損企業(yè)中運(yùn)營(yíng)連連失利。偏偏他又是個(gè)孝子，還要把父母與弟妹接到一起居住。支柱傾斜，那個(gè)家解體了。

　　為了活下去，任正非自己創(chuàng)辦公司。在起初的兩年時(shí)間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠打價(jià)格差獲利。代銷是一種既無(wú)風(fēng)險(xiǎn)又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司財(cái)務(wù)有了好轉(zhuǎn)。少許好轉(zhuǎn)的財(cái)務(wù)并沒有用來改善生活，而是繼續(xù)被投進(jìn)了經(jīng)營(yíng)。當(dāng)時(shí)任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽(yáng)臺(tái)上做飯。父母通常在市場(chǎng)收檔時(shí)去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。

　　窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個(gè)人不竭的動(dòng)力源。“憂勞興國(guó)，逸豫亡身。”任正非感謝生活給自己的饋贈(zèng)。他認(rèn)為：“華為最基本的使命就是活下去。”在高技術(shù)領(lǐng)域活下去更需要超凡的毅力。

　　他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個(gè)“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)。這是生命充實(shí)激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。

　　任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，企業(yè)家們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國(guó)人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價(jià)值在廣場(chǎng)上，他的價(jià)值在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專注上。他是沉默、孤獨(dú)、果決、不求聞達(dá)、堅(jiān)持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對(duì)一切勝利者以及對(duì)每次勝利的偶然因素做出獨(dú)立而精辟分析。

　　一個(gè)歷經(jīng)人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀。看事、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據(jù)企業(yè)、市場(chǎng)、大環(huán)境的發(fā)展，不時(shí)拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰(zhàn)略、話做人。他對(duì)中國(guó)人素質(zhì)教育的建言、對(duì)“冬天”的憂患，以及對(duì)英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人所熟悉和欣賞。

　　視野即價(jià)值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)學(xué)創(chuàng)始人陳明哲在2007CEO年會(huì)上說，“凡是戰(zhàn)略，都是專注，凡是執(zhí)行都是堅(jiān)持。”任正非對(duì)此心有靈犀，專注是華為的一種強(qiáng)大力量。

　　在《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”

　　華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)這個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運(yùn)營(yíng)高壓強(qiáng)的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)很奇怪，為了排除潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，花多大血本都不在乎。在通訊運(yùn)營(yíng)這個(gè)壟斷性行業(yè)，你可以在一個(gè)區(qū)域獲得一小部分的收益，可是在更多區(qū)域運(yùn)營(yíng)商們會(huì)關(guān)閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點(diǎn)，守護(hù)著華為長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。

　　許多公司垮下去，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)少，而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多、選擇太多。太多偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)而不能自拔。機(jī)會(huì)，就是炙手可熱的戰(zhàn)略資源。但是，并不是所有的戰(zhàn)略資源都可以開發(fā)成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。有些戰(zhàn)略資源能夠形成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，有些戰(zhàn)略資源則只能為資本運(yùn)作和戰(zhàn)略結(jié)盟提供題材和想象空間，卻不適于作為一種戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)來經(jīng)營(yíng)。只有那些特別冷靜的戰(zhàn)略制定者，才不會(huì)被沖動(dòng)和狂熱牽著走，才會(huì)避開那些偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱。中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略資源本來就不多，戰(zhàn)略失誤將流失最寶貴的戰(zhàn)略資源。

　　任正非有自知之明。他善于區(qū)分偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱和裝扮成陷阱的機(jī)會(huì).

　　著名財(cái)經(jīng)作家、《華為真相》作者程?hào)|升評(píng)價(jià)任正非和華為：

　　大凡真正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個(gè)思想家，對(duì)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識(shí)、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因?yàn)樗?0年時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。從產(chǎn)品營(yíng)銷到技術(shù)營(yíng)銷再到文化營(yíng)銷，華為做得有條不紊。任正非對(duì)企業(yè)目標(biāo)的界定，對(duì)企業(yè)管理的創(chuàng)新，對(duì)智力價(jià)值的承認(rèn)，都開創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)之先河。

　　華為因?yàn)槿握嵌晒Γ握且驗(yàn)樗枷攵艹觥?/p>

　　中國(guó)從來就不缺企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當(dāng)代中國(guó)，任正非應(yīng)該算是一個(gè)。

　　任正非簡(jiǎn)歷

　　1944年,生于貴州，居七兄妹之長(zhǎng)。

　　1978年，從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)。

　　1982年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳后，在南油工作兩年。其后開過電子公司。

　　1988年，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，以2萬(wàn)元注冊(cè)資本創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，主營(yíng)電信設(shè)備。到深圳創(chuàng)立了華為公司，現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司總裁。

　　1994年，參加亞太地區(qū)國(guó)際通訊展，獲極大成功。

　　1996年，大規(guī)模與內(nèi)地廠家合作，走共同發(fā)展的道路。

　　2000年被美國(guó)《福布斯》雜志評(píng)選為中國(guó)50富豪第3位。個(gè)人財(cái)產(chǎn)估計(jì)為5億美元。

　　2003年榮膺網(wǎng)民評(píng)選的"2003年中國(guó)IT十大上升人物"。

　　任正非以11億位居福布斯273名。

　　2004年名列“未來國(guó)際企業(yè)家之星”榜首。

　　2004年入選CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物候選人。

　　任正非妙語(yǔ)

　　(從部隊(duì))走入地方后，不適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)，也無(wú)駕馭它的能力，一開始我在一個(gè)電子公司當(dāng)經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無(wú)處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。

　　企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識(shí)。

　　一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

　　我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好。

　　人是有差距的，要承認(rèn)差距存在，一個(gè)人對(duì)自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對(duì)自己付出的努力有一種滿足感，就會(huì)不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

　　世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

　　為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

　　活下來是我們真正的出路，國(guó)際上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時(shí)候，你多做一個(gè)合同，別人就少一個(gè)。兄弟公司之間競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們要爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額與合同金額，這才是我們真實(shí)的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰(shuí)能耗到最后，誰(shuí)消耗得最慢，誰(shuí)就能活到最后。

　　華為的每個(gè)部門都要有狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。

　　一個(gè)人再有本事，也得通過所在社會(huì)的主流價(jià)值認(rèn)同，才能有機(jī)會(huì)。

　　(壓強(qiáng)原則)在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

　　只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會(huì)亂。讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任者(指員工對(duì)組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感)成為領(lǐng)袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動(dòng)力。

　　管理層要淡化英雄色彩，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。

　　什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)。

　　任何一個(gè)國(guó)家、任何一個(gè)民族，都必須把建設(shè)自己祖國(guó)的信心建立在信任自己的基礎(chǔ)上，只能在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，才會(huì)獲得平等與尊重。

　　職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

　　在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。