從OEM到ODM

　　OEM，作為企業利用生產優勢快速贏利的一種代加工模式，一直受到發展中國家許多企業的厚愛。黃國斌追求的，并不是簡單的OEM制造商。“OEM(Original Equipment Manufacture)是為他人生產，ODM(Original design manu-facture)是為他人研發設計并生產，兩者都是為他人做嫁衣，無論是生產還是設計，產品都不姓自家的姓，而冠以他人的名。不同的是，兩者地位有高低之別，ODM制造商擁有自主產權，獲取的利潤，也要比OEM高出不少。”

　　2003年，黃國斌獲得了惠安當地一塊100多畝的工業用地，“規模擴大了，投資加大了，讓我更加考慮發展的前景問題”。那時候的黃國斌，已經意識到，企業不能停留在加工制造OEM這個層次，盡管這樣做最省事，不用管市場，不用管設計，不用管銷售，不用管服務，正是因為“四不管”，才使不少企業逐漸失去了對市場的敏感度和掌控能力，變成了一個加工廠，一個現代化的車間。

　　黃國斌介紹說，硫化鞋這個在外行人看來有些專業化的術語，其實就是用鞋底和鞋面以加硫方式銜接制成的運動休閑鞋。“這是一個技術含量較高的產業，一個硫化鞋的生產等于需要3個廠，要有自己的膠水相當于得有一個膠水廠，要有自己的膠料相當于得有自己的膠料廠，還要有運動鞋的技術，等于一個硫化鞋的生產得有3個廠。而有些企業雖然也想開硫化鞋廠但是一遇到技術難題就很難支撐下去。因此硫化鞋是屬于恒惠的一個特色優勢。”

　　黃國斌說，為了提高鞋子的性能，他經常和染布廠、膠水廠探討如何調整配方和用料，探討研發和改進的空間。“別人染1米布的成本可能只需要1.5元，而我的成本卻是5.6元；我還經常自己開發模具，開發鞋底，表面上看，我的成本是增加了，但實際上，這些材料投入生產后，產品的性能提高了，性價比也就提高了”。

　　從一開始的硫化鞋技術研發，到環保時尚的研發，再到對舒適度的研發……黃國斌說，每年，恒惠都會投入數百萬資金進入技術研發，開發出來的產品，客戶可以直接下單生產。“比如李寧的舒適裝備，客人提供圖紙，而制造技術就是我們自主研發的，包含了籃球鞋、跑步鞋、休閑鞋等品類，市場反應非常好”。

　　打響專業制造商品牌

　　黃國斌在硫化鞋制造領域，已經有20年的資歷。上個世紀80年代初，學機械出身的黃國斌，當上惠安洛陽鎮的團委書記，卻在一次偶然的機會，按照黃國斌的說法是“誤入鞋途”。1989年，黃國斌進入惠安縣的國有企業惠安膠鞋廠，這樣的企業，在當時的泉州，還是一個空白。但膠鞋廠并沒有很好地發展起來，經過了幾年的困難時期，又重組成恒惠鞋業，成為外貿制鞋基地。“前10年，不論從技術上，還是人脈上，還有客戶關系方面，我做了不少積累，為今后的發展奠定了很好的基礎”。

　　據介紹，目前，黃國斌的客戶主要集中在李寧、飛躍和361度，還有安踏、KAPPA等。其中，前三大品牌占了恒惠產值的85%，其中，李寧一家就占了45%的大頭，李寧體育旗下的李寧、樂途(Lotto)、新動(Z-DO,主要走超市、賣場路線)，在恒惠都有生產。

　　在黃國斌看來，產品方面沒有自有品牌，卻不能放棄企業品牌化的經營思路。“把企業實力做大，把技術水準做上來，工人素質做上來，把產品質量做上來，把國際口碑做上來，企業的知名度做上來，企業品牌就形成了。”

　　目前，恒惠的硫化鞋訂單已經接到了明年的5月份，而今年開始新增加的運動鞋生產線，也陸續開動起來，主要還是為李寧旗下的運動鞋品牌服務。“我們未來的戰略定位，就是做硫化鞋和運動鞋的專業制造商，硫化鞋的品牌已經打響了，運動鞋，我們就要從國內最高端的客戶做起，只要我們能滿足國內最高端客戶的需要，運動鞋的專業制造品牌也能隨即打響。”黃國斌說。

　　□對話

　　臺灣寶成的啟示

　　《老板周刊》：從OEM到ODM，您沒想到創立自主品牌嗎？

　　黃國斌：2003年，當我站在轉折點上，考慮做自主品牌已經有點晚了，那時候，國內不少體育用品品牌已經風生水起。另外，盡管國內的消費市場很龐大，但按照中國人的消費習慣，70%用于儲蓄，只有30%用于消費，如果代工企業都想著做品牌，市場是容納不下這么多品牌的。而且，我相信，每個企業都有一塊屬于自己的領域，不一定非得做自己的品牌才能實現價值。比如說臺灣的寶成，長期為耐克等30多個國際品牌作代工，全世界擁有幾萬個工廠，擁有數十萬個工人，控制著上下游產業鏈數萬家企業。寶成的成功證明，并非所有的價值鏈低嵌的企業，都只能在自有品牌上找到出路。

　　《老板周刊》：和國內一線品牌的合作，恒惠是不是也受益匪淺？

　　黃國斌：與品牌企業的合作就不怕接不到訂單。因為品牌企業有自己的銷售渠道，只要內在開發、生產系統跟著它，就不怕企業沒有出路，另外與品牌企業的合作，與品牌企業合作單價高，利潤大就會帶動企業的發展，也會帶來新的理念和最新消費趨向和消費模式。現在有很多品牌找我們下單，但我們會有所選擇。當國內第一流的品牌都是你的客戶時，無形的美譽度也就形成了。

　　《老板周刊》：有一點現象很有趣，您的客戶在國內幾乎都是競爭關系，他們不怕商業機密或者核心技術在您這邊被泄漏？

　　黃國斌：由于合作互動的需要，我們掌握著許多品牌委托商的設計機密和專有技術，而客戶之間基本是競爭關系。如果代工企業不建立起嚴格、高度誠信的多品牌管理體系，委托商的商業機密和商業利益就會處于危險的境地。我們采用標準化的管理，生產體制標準化、物質標準化、財務標準化。標準化管理由1993年開始定制，1996年、2002年又經過了兩次整改。

　　□手記

　　要不要品牌

　　金融危機下，關于創立自主品牌、外銷轉內銷的討論越來越熱烈。不少人認為，盡管“中國制造”迅速占領了世界市場，中國成了名副其實的“世界工廠”，但可惜的是，這個“世界工廠”只能輸出物美價廉的低檔產品，卻無法得到應有的尊重，有時候甚至還會成為其他國家貿易保護的犧牲品。因此，在這樣的觀點鼓動下，不少企業躍躍欲試發展自有品牌，其中，有得也有失。

　　其實，那些熱情的“自主品牌”倡議者，大多只看到了自主品牌的收益和機會，而忽略了投入與風險。有關數據顯示，一雙彪馬(PUMA)運動鞋在英國和歐洲的售價約70美元，但向所有生產這雙鞋的中國工人支付的工資僅為1.16美元，另一方面，用于這雙鞋的廣告費用卻達6.78美元。這個事例，通常是用來說明代工企業在價值鏈體系分配格局中的不合理地位。但從另一個角度來看，恰恰也說明了品牌商或經銷商，在品牌維護或經銷活動中的投入相當不菲。因此，過分強調OEM企業走自主品牌之路，忽視繼續在非自有品牌制造的范圍內尋求新的成長空間，可能會對這些企業的決策形成誤導。

　　人無完人，企業也是一樣。一個企業很難在所有的價值環節中都具有優勢。“中國制造”具有世界級水平，但中國品牌卻離世界級還有很遠的距離。因此，黃國斌提供了一個很好的發展樣本，可能對于一些企業來說，專注于把具有比較優勢的制造和技術研發做大做強，才更有前途。