3、員工流失

　　員工流失是最典型的狀況了，尤其是企業(yè)最寶貝的核心員工，突然向部門經(jīng)理提出辭職。這種情況具有一種傳染效應，會迅速在員工中產(chǎn)生影響，雖然員工可能并不會相互議論，但那種感覺是心照不宣的。

　　如果企業(yè)薪酬低于市場水平、員工情緒不穩(wěn)、員工尤其是核心員工出現(xiàn)流失，那么加薪恐怕就不是加不加的問題，而是加多少的問題了。

　　4、混合加薪策略

　　當然，加薪也并非唯一選擇，因為加薪會造成薪酬剛性上漲，所有有些人會建議采用年終獎等其他加薪方式。在這里要澄清的是，過度強調(diào)獎金方式，可能給員工帶來一定程度的不利影響，因為員工會認為企業(yè)在拿并不存在的大餅“忽悠”大家；因此在工資絕對上漲趨勢下，直接加薪也是必要的。當然，企業(yè)可以在加薪構成上采取混合方式，將加薪總額在年終獎、績效工資等與績效掛鉤部分以及固定部分中合理劃分。

　　三、加薪操作

　　1、加薪總額測算

　　加薪，首先要做的不是針對單個員工確定加薪額度，而是要從總體上確定公司加薪總額，換句話說，要確定加薪的總盤子，再去做分配。確定加薪總額，實際上就是確定了企業(yè)為加薪能夠付出的成本增加上限，這樣也就兼顧到加薪效果與企業(yè)成本控制之間的平衡；否則，如果從只針對員工個體確定加薪額度，可能的問題是在無上限的控制的情況下，企業(yè)會付出過高的加薪成本；也可能各部門缺乏一個基本指導，無所適從，或者提出很高的加薪要求得不到滿足，更為麻煩。

　　確定加薪總額，實際上帶有一定的重新核定企業(yè)薪酬總額的意味。核定薪酬總額，合理的做法是確定薪酬總額占企業(yè)總銷售額或者企業(yè)凈產(chǎn)值的一定比例(前者稱為薪酬總額比率、后者稱為勞動分配率)。根據(jù)企業(yè)歷年指標情況、行業(yè)一般水平以及本年度銷售額等指標，就可以核算出加薪上限來。當然，在加薪情況下，薪酬總額比率、勞動分配率必然提高。

　　也有很多企業(yè)恐怕缺乏必要的數(shù)據(jù)，或者由于企業(yè)高成長、以及內(nèi)外部情況變化劇烈導致這些指標不具有代表性，那么企業(yè)也應當從盈虧平衡的角度去核算企業(yè)加薪總額的上限。

　　加薪上限必然是經(jīng)過多種方式反復核算、比較的結果，最后表現(xiàn)為相對于上年度薪酬總額的一定比例和增加值。

　　起重要注意，加薪額度的確定一定要與企業(yè)下年度經(jīng)營預算結合起來。換句話說，也就是與加薪額度相匹配的企業(yè)營收計劃。脫離了營收計劃，單純的加薪只能是增加了企業(yè)負擔。

　　2、確定部門加薪總額計劃

　　在加薪總額確定的前提下，應當由人力資源部將加薪總體額度分解到各個部門。

　　首先，人力資源部應當將各部門各崗位員工現(xiàn)收入與公司市場定位進行比較。例如某崗位薪酬3600元，而作為該崗位薪酬定位的50分位市場水平為4000元，則該市場比率為0.9，相對偏低；這時企業(yè)應當確定目標市場比率，如果企業(yè)定位于1.1(一般為1～1.2)，那么該崗位的目標薪酬應當為4400元。

　　其次，應當根據(jù)各部門實際情況進行調(diào)整。在加薪總額上限的前提下，各部門不可能完全如目標市場比率確定加薪值——寬裕的加薪自然是最好的。那么就必須對各個崗位目標市場比率進行調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)就是這些部門崗位對于企業(yè)價值創(chuàng)造過程的重要程度，以及該崗位的稀缺程度。當然，崗位的重要程度和稀缺一般是同一的，但是近年來的一個現(xiàn)象是低端崗位工資上漲更快，因此要應當給予注意。

　　此外，還應當考慮到個別員工的情緒和離職傾向。尤其是公司核心崗位骨干員工，加薪必然要想這些崗位和人員傾斜。

　　總值，通過測算人力資源部應當能夠將加薪總額分解下去。

　　3、部門確定加薪計劃

　　公司高層和人力資源應當召開各部門經(jīng)理會議，將公司加薪額度及其原則與各部門負責人進行深入溝通。

　　接下來則由各部門負責人按照部門加薪總額限定在公司內(nèi)確定具體人員加薪數(shù)額，就是給誰加薪、加多少的問題。

　　首先，各部門負責人應當通過各種途徑掌握員工期望。因為激勵效果很大程度上取決于期望是否得到滿足。

　　其次，各部門負責人應當在人力資源部指導下進行各個崗位的市場比率分析。有些時候，人力資源部也可以不將該比率直接告知各部門負責人，因為在得知該比例的情況下，部門負責人可能會采取簡單化的方式，藉此直接確定了事。