第二，孟嘗君對三千門客這個龐大集團沒有制定統一的人力資源管控系統。對人力資源管理采取松散式的、自由式的管理方法，沒有制定科學的合理的人力資源組織治理體系，沒有制定組織框架體系，沒有制定人才發展戰略，人才管控戰略和人才招聘戰略。無論是否是人才都統統招募在麾下，沒有把不同的人才進行部門化管理，也沒有根據崗位和技能制定報酬管理體系，而是“大鍋飯”，無論什么人都一樣豐衣足食，待遇一樣，所以孟嘗君所領導的集團不會有大的作為。

　　第三，孟嘗君沒有對自己所領導的集團進行統一的文化管控，沒有建立統一的文化價值理念，沒有共同的使命和愿景，沒有統一的理念和行為規范，沒有實現以文化人、以文化治理集團的管理狀態。孟嘗君的三千門客不乏有國之棟梁，也有雞鳴狗盜之徒，但是不能說雞鳴狗盜之徒就沒有用途，如果沒有雞鳴狗盜的人才，孟嘗君豈能逃出秦國。但是無論什么員工，如果對之進行共同價值觀的管理，進行文化管理，那么雞鳴狗盜之徒完全可與棟梁之士共同工作。因為雖然他們掌握的技能和自身的文化素養有高有低，但是如果白領與藍領心中都有統一的價值觀，那么他們完全可以在一起為同一目標而并肩工作。并不象王安石所說，如果用了雞鳴狗盜之徒，那么棟梁之士就不愿意歸附孟嘗君。如果孟嘗君能夠進行科學有效的文化管控，那么這兩類人才就會齊心協力的團結在一起，為孟嘗君服務的。

　　綜上所述，孟嘗君雖然食客三千，但是卻無所作為的根本原因就是沒有對所領導的集團或組織進行有效和科學的管控。“一抓就死，一放就亂”是現在集團所面臨的最大問題。

　　我們從孟嘗君食客三千的歷史故事中得到很好的啟示，對集團進行科學有效的管控是集團具有生命力的前提和必要保證。中國有些企業在集團管控方面也存在著與孟嘗君同樣的問題，在中國集團公司目前主要存在治理結構不完善，缺乏有效的激勵和約束機制；集團公司組織架構存在缺陷，總部管控能力無法發揮，集團“名稱”和管理名存實亡；集團總部組織結構和分、子公司的部門設置，不適應管控要求，或者效率太低；總部與分、子公司的管理權責不清晰，母子公司的權限邊界劃分不清楚；分、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況，根本不能形成戰略協同；總部難以對分、子公司的運營實現(經營計劃、資金管理、高級人事管理等)有效監控等問題。如果不把這些問題解決好，會象孟嘗君一樣，雖養客三千但最終沒能實現報國之愿。