轉型就意味著有歷史、有包袱，比創(chuàng)業(yè)還難。在包袱的拖累和戰(zhàn)略的搖擺中，神碼度過了最艱難的幾年：在2002年，神碼出現(xiàn)了嚴重的管理團隊流失情況，當時對郭為的震動很大。此后，IT服務業(yè)務增長緩慢，且連續(xù)虧損，郭為不斷面對是否應該轉型的質疑。2003年，由于手機業(yè)務出現(xiàn)史無前例的巨虧，導致神碼現(xiàn)金流告急，郭為遇到更大挫折。

　　被郭為稱為“珍珠港事件”的手機巨虧后，郭為開始自省：“很多東西回過頭來看，可能更清楚。轉型中我們還是犯了很多錯誤。”

　　做一家想死都難的公司

　　“后來內部做了很多的溝通與傳達，現(xiàn)在大家已經形成統(tǒng)一的認識。”神碼內部人士告訴記者。

　　今年4月，進入新財年的神碼開始了更大的調整。調整前的認識是要把神碼徹底地從一家賣產品的公司變?yōu)橘u服務的公司，從以產品為中心變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹＿@不是一句空話，神碼發(fā)覺以客戶為中心的公司比以產品為中心的公司對于客戶黏度更大。如果以客戶為中心去為它服務，客戶將很難離得開服務。如果只是賣產品給客戶，客戶可以隨時換產品、換廠商。在IT服務轉型的路上走了六年，神碼終于明白“客戶貼心術”最重要，抓住客戶之后，客戶想買什么神碼就可以賣什么了。“這樣的公司以后想死都難，因為它的客戶很大，客戶依賴很強。比如，它為整個國稅系統(tǒng)服務，國稅能讓它隨便消失嗎？”一位了解神碼的人士評價到。

　　神碼的這一思想正好與IDC的研究最新報告合拍。IDC認為，用戶基于IT硬件的需求在逐漸淡化，但這并不意味著用戶不再需要硬件設備，而是指用戶的需求更多的從原來的產品主導型轉變?yōu)樾袠I(yè)或是應用主導型。“這種趨勢迫使設備供應商不得不做出相應的變化，以適應用戶需求的變化。但萬變不離其宗，只要供應商把握住‘用戶需求’，也就把握住了市場。”IDC中國計算機系統(tǒng)研究部研究主管經理崔軼然說。

　　郭為稱以前的轉型主要是軟件向IT服務的轉型，占公司業(yè)務的比重并不大。而這次轉型是公司所有業(yè)務的轉型，包括占公司收入60%以上的分銷業(yè)務。分銷是公司的核心業(yè)務，占營收、利潤比例也最大，在調整中需要改變的也最多。所以這一次的轉型更像是一次換骨的過程。

　　“以前分銷業(yè)務都是按照代理的產品、品牌劃分事業(yè)部，現(xiàn)在全部打亂，圍繞客戶成立事業(yè)部。”神碼內部人士告訴記者，神碼將把公司的分銷、系統(tǒng)集成、IT服務三大業(yè)務、若干小事業(yè)部改為五大塊，分別面對五個不同的客戶群：個人消費、個人辦公、中小企業(yè)、中型企業(yè)、行業(yè)大客戶。“成熟一塊變一塊，這個組織結構變化正在調整當中。”

　　此外，神碼的另一大變化就是開始以新模式嘗試新領域。“新業(yè)務的原則是要與神碼的主營業(yè)務相關。有員工想創(chuàng)業(yè)，公司會提供很好的機會，政策非常靈活，模式并不固定，可能是合資也可能是事業(yè)部。公司投資不會太大，管理團隊會有期權，而且自主權很大。”