不僅如此,朱家良還善于從挫折中看到積極的方面。用一位跟隨朱家良多年的老部下說，老板最厲害的是兩點。第一個是一般人一旦遇到困難，只看到消極方面，覺得很糟糕完蛋了。而老板會看到困難中的積極方面，看到新的機會。第二是對消費者的了解和對市場發展的預見是一般商人無法比的。“一般人看到兩個月、三個月以后，我覺得他可以預計幾年后的市場發展。”

　　認準市場持之以恒

　　朱家良從1987年在美國創業打品牌開始，就很明確不要自己設立制造工廠。“裝配的利潤非常低，技術門檻也很低。代工賺的是5到7美元，大家都在做，如果我也做的話，會覺得對不起自己。”

　　臺灣另一個顯示器品牌———明基電通的董事長兼總經理李焜耀曾經說，優派只有品牌沒有研發與制造，未來要在亞太市場打，“還有得瞧”。

　　朱家良對此的解釋是，“因為管理以消費者為導向的企業和管理以生產為導向的企業是不一樣的。以消費者為導向的企業花更多的時間在消費者需求上，了解他們更需要什么樣的產品，滿足他們需要的服務、他們需要的質量、他們需要的功能。管工廠是不一樣的。制造工廠是從省錢的角度出發的。它們要考慮怎樣使產品數量更多、價格更便宜。加工廠很難看到未來產品的需要，因為它不直接接觸市常”目前戴爾、惠普等知名企業也走將兩大業務分開的路線。沒有了生產線的包袱，研發性企業要做的事情變得很簡單：把握市場潮流，了解各地市場的不同需求，然后提出設計的規格和要求，然后下定單給代工廠商生產。

　　市場的發展證明了朱家良的預見是正確的。

　　朱家良的另外一個主導思想是持之以恒，“集中力量打殲滅戰”。

　　剛到美國的朱家良在鍵盤制造廠做銷售。但大積極開拓市場的理念和老板保守的觀念不和。一番波折后，朱家良自立門戶，成為眾多電腦產品的代理商。每天在價格四殺中求生存，雖然有利可圖，但朱家良不喜歡被別人控制、為別人做生意的感覺。在眾人的質疑下，他抱著破釜沉舟的決心選擇了推出自由品牌比較容易的顯示器市場進入。

　　“事實證明只要事情是正確的，即使別人不做，我做也一定對。”

　　剛在美國創建的優派是一家小公司，但要和這個市場的龍頭競爭。朱家良的做法是不分散企業的注意力。他苦心經營美國市場，一干就是8年。其間，朱家良沒有去開拓任何一個海外市場，直到優派成了美國市場上的知名品牌。

　　在美國獲得初步成功后，朱家良取把第二個市場選在了顯示器的主要廠商集中地———臺灣地區。在臺灣站穩腳跟后，朱家良又靈敏地嗅到了大陸市場的巨大誘惑力。

　　幾年前，朱家良第一次來到北京便一頭扎進了中關村的電腦大賣常“看了當時的整個環境以后，我感到非常興奮，覺得市場時機成熟了。中國市場開始蓬勃發展，將是未來世界上數一數二的大市常”做營銷出身的朱家良，進入大陸市場的第一件事就是走訪經銷商。這些經銷商的話匣子一打開，半個小時停不下來，使朱家良得到充足的市場反潰“這是我很愛做的事，也是我事業成功的一個重要因素，從第一時間知道客戶需要的東西。”

　　從成績不好的“壞學生”到擁有年收入超過10億的公司，采訪中講述的朱家良傳奇濃縮了他十幾年的世態炎涼。臨結束，朱家良提醒那些希望自己創業的年輕人：“現在創業正是時候，但要認真地考慮清楚。成就事業不能逞一時的匹夫之勇，需要扎扎實實地積累經驗。”