我們靈魂深處，風浪雕刻著光明與黑暗。我們踽踽前行，卻不知黑暗散去，光明降臨的那一刻，海天之間究竟發生了什么。

　　那一刻，發生的，不過是光與熱，從海天相交之處，迸射出來！

　　——獐子島北緯39度的日出，總能狠狠地撥動吳厚剛的神經。那一刻，望著金光粼粼的海面，他仿佛可以隱約看到，一座美輪美奐的海底銀行正吐納著無盡財富……

　　邊陲要塞、傳奇之島，風拍浪打、精魂相傳，養海萬年、耕海萬頃。

　　2010年7月，記者從大連港口出海，一路東行56海里，歷經3小時浪濤顛簸，終于遠遠望見了充滿傳奇色彩的獐子島。

　　獐子島鎮隸屬大連市長海縣，由獐子、褡褳、大耗和小耗4個主島組成，總面積14.95平方公里，目前常住島民1.5萬人。其長達57.7公里的海岸線迂回曲折，巖礁交錯，水產資源極其豐富。

　　登上獐子島，呈現在記者面前的，是一片平靜、祥和的小鎮風景。一條條水泥馬路寬平整潔，汽車不時駛過，其中甚至還有大城鎮才有的出租車。一排排帶有歐式風格的漁家小樓依山而建，紅瓦白墻、別致美觀。其中色彩最鮮明的建筑，是幼兒園和敬老院，外觀最豪華的建筑是獐子島小學。

　　島民們的衣著樣式與我們相同，只有一些剛從海邊歸來的漁婦，披著顯眼的紅色頭巾。向島民們打聽、問路時，他們非常熱情地詳細解釋，我們可以明顯地感覺到來自他們內心的親切、從容與安寧。

　　2009年獐子島人均年收入2萬多元。在島上，每一個島民都可以從公司股票中分到紅利；任何一個島民的孩子呱呱墜地，都會自動擁有上市公司1000股股票；幼兒園、小學和初中都是省級標準，孩子們從幼兒園到初中的教育，全部免費；升入高中的孩子每年有1000元的補助，考進大學的每年補助有近萬元。

　　不僅如此，島民們普通的醫療全部免費，若患重病，都會得到善款救助。所有老人養老也都是免費的，一對老年夫妻一年還可以拿到1萬多元的養老金，老人們每年享受一次免費體檢和一次旅游。

　　是怎樣一種力量，使這個邊陲小島實踐著一種原始的共產主義理想？

　　這一切，跟市值百億的獐子島漁業集團，和它的掌門人吳厚剛有關。

　　海底銀行的樸素夢想

　　在獐子島漁業集團董事長吳厚剛心中，獐子島北緯39度的日出，跟別處的日出卻有不同。那種景致，不是緩緩的上升、騰起，而是尖銳的刺破與穿透。他深情地愛著這樣的日出，只因為這正如他過往的人生——掙開所有枷鎖、擺脫所有羈絆。

　　當一線光芒從云天深處穿透，目光所及的海面泛起粼粼金光。這片燦爛無比的海域，水深30到50米，海底養殖著茫茫無際的蝦夷扇貝、海參、鮑魚等海珍品。

　　“北緯39度是上天給獐子島的恩賜，”望著眼前的壯麗景致，吳厚剛告訴記者。這一緯度上的海域，具有海珍品最適宜的溫度。獐子島遠離陸地和主航道，距黃海冷水圈近，這里海流較急，海水具有很強的自凈能力，海域內作為海珍品養料的浮游植物資源十分豐富。如此得天獨厚的自然優勢，使獐子島成為世界公認的、海珍品生長的絕佳海域。

　　在獐子島1500多平方公里的海域范圍內，吳厚剛率領獐子島漁業，運用先進的底播養殖技術，劃海為田，按區域輪番播種、收獲。播種時，漁業工人將不計其數的種苗撒到海底，4年成熟期過后，漁業工人潛入海底，將成熟的海珍品一網打盡。早在2000年，時任大連市市長的薄熙來到島上視察時，就把獐子島比喻為“海底銀行”。

　　恰如其實，吳厚剛把獐子島海域經營成了一家奇特的大銀行。獐子島漁業將資金用于培育苗種、保護生態等海域作業，就如同是在讓海底銀行吸納儲蓄，積蓄能量。而獐子島漁業收獲海珍品，并將其銷往全國乃至世界各地的過程，就如同是在讓海底銀行放貸獲利。

　　這是一種獨特而神奇的銀行經營模式。以2009年為例，獐子島漁業在培育苗種、保護生態和管理設施等方面，投入9000萬元。吸納了9000萬元儲蓄的海底銀行，爆發出了驚人的資本力量，獐子島漁業全年營收15億元！

　　這里，我們已經觸及前面問題的答案：是商業的力量改變了小島的命運。一只看不見的手，已經在小島上筑起了一家市值百億的大企業。

　　可是，要知道在中國，由于資本注入地方資源，帶來財富劇增，以致集體陷入瘋狂的例子不勝枚舉。近的就有紫金礦業[6.13 -0.49%]的股票，使福建上杭縣陷入暴富瘋狂。

　　然而，令人感嘆的是，在財富面前，獐子島人依然恪守著心底的那一份寧靜。島上的一幕場景令人難以忘懷：在敬老院門外，一雙70多歲的老人清唱著京劇，唱腔里分明有愛戀的情感在流淌，那個時刻，兩位古稀老人仿佛兩個相互傾慕的少男少女。

　　這一幕，也讓我們明白：這座市值百億，被資本化籠罩上神秘隔紗的小島，為何竟然如此平靜、樸素。

　　原來，獐子島人似乎把自己放在了一個無比長遠的時光維度上。過去60年來的風雨，已經在他們心底沉淀出一種不折騰、不投機、尊重自然的心態。

　　在島上，他們建起垃圾處理廠、污水處理廠，還有先進的“淺層地能海水泵中央空調系統”，每年可節約供暖煤7400噸，大幅減少碳排放。一個細節是，在停泊著許多漁輪的碼頭，可以看見粉紅色的水母，要知道，水母對周圍水質的要求非常高。

　　這一切，只因為一個跨越時光的樸素夢想——養海萬年、耕海萬頃。

　　也正是這個夢想，十幾年如一日地振奮著吳厚剛，于掙扎、刺破與穿透的人生歷程中，一步步成長為獐子島新時代的傳奇英雄。

　　酋長變法

　　吳厚剛是獐子島的兒子。

　　大耗島上，吳家老宅位于離海灘不遠的一個小山溝里，自1990年代獐子島搞城鎮規劃后，這里就無人居住。門前的小路已經完全埋沒在齊腰深的灌木叢中，兩間青石瓦屋也被雜樹遮蔽。

　　如今已身家10多億的吳厚剛，見到此景心里倍感荒涼。46年前，他此后壯闊的人生就是從這里出發的。

　　跟島上其他人家一樣，吳家祖輩都是漁民，吳厚剛的父親從事近海捕撈，也曾屢創產量紀錄。吳厚剛關于年少時的記憶，最快樂的是，冬季下雪時與小伙伴們一起捕鳥。而最難過的是，出海暈船。這種先天性的不適應，使得吳厚剛年少時的理想竟是“在陸地上工作”。

　　1980年代獐子島捕撈業蓬勃發展，也帶動了造船業的成長。中學畢業后，17歲的吳厚剛考進了造船廠，從一名鉚工起步，而后轉崗干起了出納、財務的工作。

　　當時的獐子島漁業，是一個典型的、政企合一的鄉鎮企業，沿襲了鎮委書記任董事長，鎮長當總經理的傳統管理模式。1980年代末，已經磨煉出一身財務素質的吳厚剛，被調到獐子島漁業的財務辦公室工作。

　　通過半年一次的概算和核算，吳厚剛發現獐子島漁業的收益數據，已經出現幅度較大的波動，低谷時甚至干了半年沒有掙錢。他立刻意識到了一個嚴重的問題：海洋漁業資源出現了枯竭的跡象！

　　實際上在此之前，獐子島漁業的主要業務一直是資源掠奪式的捕撈，“海底銀行的資金再雄厚，也經不起長年累月的只放貸、不儲蓄啊。”獐子島漁業開始結構調整，逐漸提高近海養殖業務的占比，公司的財務數據也開始趨于平緩。

　　吳厚剛一向為人親和寬厚，即使如今身為上市公司掌門人，在島上碰見父老鄉親，他也都是親切地打招呼，他與鄉親們交談的情景，就像熟悉的親朋好友，全無落差感。

　　當時，父老鄉親們喜歡把年輕的吳厚剛喚作“孩子”，深得大家信任的他，在1996年當上了獐子島鎮鎮長，同時也是獐子島漁業的總經理。政企兼顧的他就像小島的酋長一樣，奮發著帶領小島奔向那個樸素的夢想。

　　可是，新官甫一上任，打擊就隨之而來。1996、1997年，獐子島漁業公司連續兩年虧損5000萬元，如果繼續下去，整個公司甚至整個產業都很可能全部虧掉！

　　重創獐子島的，是外部環境的劇變。在過去計劃經濟的體制下，國家對漁業產品實行統購統銷，對漁民們實施統一的收購價。市場經濟驟然打開了流通環節，一些二道販子來到獐子島上，開出高價，驅使漁民們開始私下將漁業產品販賣給他們。這就直接導致集體制的獐子島漁業產量下滑、嚴重虧損。

　　吳厚剛認識到問題的嚴重性：集體制企業已經沒有活路，粗放式的資源掠奪更是岌岌可危。隨即他當機立斷，開始推行產權制度改革，把捕撈船全部民營化。

　　漁民們的生產積極性被調動起來，公司管理成本也大幅減少。一個細節是：過去漁船一回來，船長就跑回岸上玩了，現在漁船回來，船長的父親或媳婦都會在船上看船，防止漁船被盜或被其他進港的漁船碰壞。

　　在流通環節，吳厚剛將漁民們捕撈的產品集約起來，統一跟二道販子談價格。如此一來，比起以前偷偷摸摸的各自為陣，集約化獐子島漁業牢牢掌握了話語權，把價格提高了，漁民們的收入也比以前大幅增加。

　　“漁民們一開始反對改革，但沒有想到機制一變，效果竟然如此顯著。”吳厚剛輕描淡寫地回憶了這一變革過程。然而，據當時的鎮委書記說，那時他們一天要接到無數個漁民們打來的反對電話，要接待數十起漁民們的上訪，苦口婆心的解釋使得一天下來嘴角盡是唾沫繭子。

　　僅僅一年后，獐子島漁業就扭虧為盈，營業收入3000多萬元，船隊規模也從23隊迅速擴大為100隊。

　　海島偏遠、艱苦的環境，不僅僅磨礪了獐子島人的意志精神，更可貴的是，賦予了他們開闊、長遠的眼光。

　　蒼茫大海，天高水遠。站在產業鏈最上端，順勢遠望，吳厚剛看到了更壯闊的風景……

　　更壯闊的風景

　　一個人究竟要轉多少次舵、換多少次帆，才能穿越命運的激流，看到人生中無比開闊的風景？

　　2002年的6月3日，38歲的吳厚剛終于刺破了內心的掙扎，他撥通了縣委書記的電話，語氣堅決地說：我決定了，下海！

　　要知道，為這一決定，吳厚剛損失的機會成本是，前程似錦的仕途。

　　事情源于2000年，薄熙來到獐子島視察時，除了稱贊獐子島為“海底銀行”，他還提出，獐子島要想實現更大的發展，就要到資本市場借力。一句“上市”，從此成為獐子島在新世紀的奮斗主線。

　　為了達到上市公司的規范，獐子島漁業必須再次改革——實施政企分離與股份制改造。誰來執掌變革后的獐子島漁業？時任獐子島鎮書記兼鎮長的吳厚剛，對公司經營的各個層面簡直了如指掌，縣委領導和島民們都認為他是最佳人選。

　　縣委領導對吳厚剛說：可以保留公務員職位。吳厚剛斷然拒絕：我必須背水一戰！隨后，縣委領導要求吳厚剛戴上一副金手銬——縣里獎勵一部分、自己再出一部分以持股10%。其余90%則屬于全體島民，由鎮政府代管。

　　吳厚剛東拼西湊，將押上全部身家的500萬元投入公司股本，出任獐子島漁業股份有限公司董事長。時至今日，吳厚剛向記者回憶起這段時，坦言道：“那時我還不知道有多大的風險，到今天我才明白風險是很大的，市場競爭是很殘酷的。這也算初生之犢不怕虎吧！”

　　然而，若非本人，誰都無法了解吳厚剛內心掙扎的程度。在吳家父輩看來，幾代漁民就出了他一位鎮官，而且論功績，過不了幾時就會當上縣官，豈能半途而廢？做出決定之時，他未敢與父母商量，掙扎的重壓之下，他嘴角竟然長出一個大水泡。

　　在這個人生的重要節點上，吳厚剛強烈地感覺到心間發生了變化，那種變化是劇烈的、澎湃的、更是充滿力量的，但他卻不知道這是一種怎樣的變化，將把他與小島的命運帶向何處。不過，他又是充滿信心的，只因為相同感覺，以前就發生過。而那一次，他很成功——海底銀行的美譽就是發軔于此。

　　上世紀八、九十年代，中國大多數沿海地區實行人工的、低效的浮筏養殖。1980年，遼寧省水產研究院的專家，帶著一種從日本引進的品種“蝦夷扇貝”和名為“底播養殖”的技術來到獐子島做實驗。

　　所謂底播養殖，就是選擇品種良好的扇貝、海參、鮑魚等海產品的幼苗，將其撒播到適合自然生長的海域，無需人工飼養，經過自然生長之后進行捕撈。

　　然而，對于獐子島漁民們來說，這是一種前所未見的養殖技術。“像種地一樣，將苗子撒進海里，這怎么行？大風大浪來了，還能活嗎？臺風一來，不就全都卷走了嗎？”這種“活不見貝，死不見殼”的養殖方式，在漁民們看來，無異于天方夜譚！

　　與漁民不同的是，吳厚剛與鎮領導班子看了專家的科學數據，他們對這種新技術深信不疑，“一旦成功，就是獐子島的核心競爭力！”他率領公司頂住壓力，開始投入資金實驗，從最初的10多萬元，到上百萬元，后來到上千萬元……

　　與此同時，父老鄉親們的反對聲不絕于耳。漁民們說：幾千萬元的錢，往海里撒，這不是敗家子嗎？一些老前輩打來電話說：如此下去，幾十年的努力，一夜就回到解放前了！

　　錢投入了茫茫大海，大家的心里盡是失落與嘆息。吳厚剛和鎮領導班子卻背著罵名、耐心地等待實驗數據：投入產出比從最初的二比一，逐漸升至二比一點幾，兩年后終于達到一比三！

　　整整兩年等待，當蝦夷扇貝被撈起時，漁民們發現每三枚貝苗就會產出一顆扇貝，存活率達到了標準，而且這種新品種扇貝，在市場上比普通浮筏養殖的扇貝價格貴兩倍以上！

　　漁民們終于相信這個決定是對的，用最大程度的信任與擁戴，迎回了他們的英雄。1996年獐子島漁業劃海10萬畝，開始大規模上馬底播養殖，以逐漸取代以前落后的浮筏養殖。

　　不知那一年，站在海島上遠望大海的吳厚剛，是否看見了如今的壯闊風景——由于全部采用了底播養殖技術，獐子島的蝦夷扇貝投入產出比高達一比五，占據了國內市場80%的份額，海參、鮑魚等產品在高端市場也穩居霸主地位。

　　產業鏈的征程

　　棄官下海，背水一戰。獐子島的兒子，究竟要把故鄉小島的命運，引向何方？

　　其實，吳厚剛心里早已盤算好了一條清晰有序的產業鏈征程：在產業鏈上端，放開獐子島漁業40多年積累起來的資源勢能，在產業鏈上游實施資源整合，進而圖謀產業鏈中游的加工環節，以及下游的流通渠道，最終逐鹿產業鏈的零售終端。

　　這一征程在公司內部，被稱作“三搶戰略”——搶海域、搶市場和搶機遇。

　　就為一個“搶”字，自2000年以來，吳厚剛每年都會率領高層團隊從大連出發，經山東、福建和廣東，最后到海南，浩浩蕩蕩地沿著中國的海岸線走一遍。

　　一位高管告訴記者：每次出差考察，吳總白天率領大家陸海空地趕路、參觀，晚上召集大家開會交流、討論，直至凌晨一兩點，幾乎天天如此，不知疲倦。

　　機遇很快垂青于這個不辭辛勞的獐子島之子。

　　2003年，吳厚剛率隊行至山東，拜會一名業內友人。夜宴席間，這位友人神秘地說：我這兒可有核武器。吳厚剛一聽，眼前頓時一亮，連忙舉杯向這位友人敬酒，進而一探究竟。

　　原來，這位友人掌握了一種鮑魚養殖秘訣——北鮑南養。一般來說，鮑魚的生長周期為4年，在冬季，鮑魚在獐子島的生長更為緩慢，只能用毫米計算。但如果在冬季，把鮑魚移至南方更溫暖的海水里養殖，到了春天最少也會長三四厘米。

　　得此秘籍，吳厚剛立即馬不停蹄地開赴福建，當年就在福建莆田建立一個養殖基地，專供北鮑南養工程。此后，獐子島的鮑魚只需兩年即可成熟，養殖生產成本因此降低了90%。而在市場上，人工飼養的鮑魚每公斤最低價格為60元，而獐子島7~12厘米的底播鮑魚每公斤價格可達300~600元。

　　海域是有限的，但機遇是無限的。2004年，農行大連分行行長王志峰的一句話點醒了吳厚剛：“要想把企業做大，必須整合外部資源。你不可能擁有更多的海域，但你可以擁有更多的資源和產品。”

　　怎樣才能整合、利用更多的外部資源？

　　一個名為“五合一”的商業模式應運而生，五合一是指政府、獐子島漁業公司、農行大連分行、大連水產學院和養殖戶合五為一。其具體做法是：每年春秋兩季，獐子島漁業根據公司發展和市場情況，考察一定數量的養殖戶。符合條件的養殖戶，經政府批準，與獐子島漁業簽訂合作協議，作為養殖基地或加工基地。獐子島漁業向養殖戶提供資金，農行大連分行按照一比一的比例發放專項貸款，所有資金用于擴大生產和苗種購進。其間，大連水產學院提供科技支持，獐子島漁業通過市場、管理和人才等優勢帶動養殖戶擴大規模、增產增收。

　　——這正是在時下的新興商業模式中，最前沿、最流行的“眾包”模式。

　　2005年，獐子島漁業從大連周邊的多個原料基地，收購蝦夷扇貝、海灣扇貝等原料6700多噸，比2004年增長76%。這帶動了大連、山東和福建等地的1.6萬農戶致富，長海縣蝦夷扇貝養殖戶，僅價格上漲一項就戶均增收3萬多元。

　　在完成上游整合的同時，吳厚剛悄然操縱著獐子島漁業的觸角，伸向產業鏈中游的加工環節。“只有通過加工環節，漁業資源才能成為商品資源，進一步貼近終端消費者。”2003年~2005年，獐子島漁業整合了山東榮成食品、大連海石食品等幾家加工廠。

　　2005年5月，這支觸角終于浮出水面。獐子島漁業投資1.2億元的金貝廣場，在大連市金石灘開業。這其實是一個集產品物流、貝類凈化、食品研發和安全監控為一體的大型產業園區。經銷商們再也不必坐船到56海里以外的海島上訂貨，而獐子島剛打撈上來的蝦夷扇貝和鮑魚，則可以在20小時內，抵達全國72個水產批發市場。

　　這一年，獐子島漁業實現產值5.2億元，凈利潤1.5億元，出口創匯1.7億元，上市目標指日可待。與此同時，一項由獐子島漁業與科研院所合作研發的扇貝苗種改良技術，已經呼之欲出……

　　真正讓獐子島名震全國的，是2006年9月28日。這一天，獐子島上市首發，隨即以60.89元的開盤價一躍成為深市第一高價股。隨后其股價持續攀升，最高創出了151元的紀錄，曾連續3個月穩坐“滬深兩市第一高價股”的寶座。

　　小島外面是大洋

　　資本之力猶如一針財富激素，一夜之間，海島之子成了億萬富翁。

　　記者問他：當時的你，是怎樣一種心態？

　　他的回答出人意料的淡定：心情是非常高興的，但是我想搞事業，必須要腳踏實地。

　　海島人從小就明白一個道理：小島外面是大洋。在遙遠的年代，即使小島獐子成群、魚蝦撲岸，祖輩們仍然把生命釋放于長天滄海，不惜風浪之險，奔赴遠洋。

　　這種與生俱來的海島精神，使吳厚剛自然不甘于固守小島，僅以漁業資源、海量供應和微薄價差支撐起獐子島]的商業王國。再者，放眼市場海洋，大連遼參和山東魯參的競爭由來已久，魯參的領軍者好當家、東方海洋等品牌均具有上市公司的底氣。

　　市場的怒海爭鋒，已經不可回避。

　　火爆的股票已經為獐子島的遠征，鼓起了高漲的士氣。但當務之急的問題是，獐子島漁業真正的殺手锏是什么？

　　吳厚剛記得定位大師特勞特說過一句名言：營銷戰本質上是搶占顧客心智的戰斗。進而他敏銳地發現，海珍品市場剛剛起步，顧客心智未開，誰第一個讓顧客認識自己，第一個將區分產品檔次的游戲規則灌輸給顧客，誰就會成為市場霸主。

　　獐子島與其他品牌相比，不可復制的差異是什么？答案其實很明顯，就是“獐子島”這三個字。

　　2007年初，吳厚剛制定了一套以原產地獐子島為核心的營銷作戰計劃——

　　首先，他樹立起品牌主張“原種原生，天生天養”，這恰好體現了獐子島漁業獨步天下的底播養殖技術。

　　其次，他打出獐子島獨一無二的地理王牌——北緯39度，告訴消費者，只有北緯39度的海水，才能養育頂級品質的海珍品。此牌一出，獐子島的海參一下子就從幾個魯參品牌的圍攻中區隔開來，脫穎而出。

　　接著，他挖掘出獐子島的歷史文化內涵，將“1972年尼克松訪華”那段歷史故事，運用于鮑魚產品的傳播上，力推頂級品質的“1972國宴鮑魚”。這一招又將對手遠遠甩在了身后。

　　最后，他結合時下婚宴盛行的風潮，推出針對這一市場的“喜貝”。獐子島獨有的蝦夷扇貝帶卵的時候很漂亮，卵是紅色，扇貝是白色，兩者相依為命。獐子島就叫它“喜貝”，還將一個紅蓋頭將兩個扇貝蓋在一起，主打口號為“有喜事，上喜貝”。

　　當其他對手還在糾纏于口感、營養、價格等戰術性的訴求點時，獐子島已經通過廣告投放、行業論壇、書籍出版和電視節目等方式，鋪天蓋地傳播著一個競爭對手永遠無法模仿和復制的品牌訴求——原產地獐子島。

　　一流企業家可以長袖善舞地“做勢”，但終歸還是要落地到“做市”與“做事”上。

　　吳厚剛運用定位理論，推高了獐子島的品牌勢能。緊接著的問題是，如何用渠道來釋放品牌勢能，最終使消費者更多、更廣泛地接受產品？

　　除了水產市場、超市等業內傳統渠道，吳厚剛還發現了一個有趣現象：經常吃鮑魚、海參和扇貝的人，通常與喝茅臺的人是同一群人。這部分人通常擁有一定的權勢，習慣接受宴請和送禮。這是一種在中國獨特消費環境中的怪現象，但其背后卻隱藏著巨大的商業機會。

　　隨即，吳厚剛挖來白酒營銷專家何足奇共商大計。何足奇告訴吳厚剛：可借鑒茅臺的營銷模式。在茅臺的銷售收入中，大約65%來自于團購、餐飲兩大渠道，瀘州老窖占比更高達85%。要占據這兩大渠道，就必須拉攏人脈資源豐富的白酒經銷商。

　　然而，白酒的營銷模式，需要高投入才能高產出。公司內部又是質疑連連，但吳厚剛很果斷，“如果今天不投，當我們需要的時候，再投就來不及了，我們必須要搶占先機！”

　　2008年，吳厚剛砸下3000萬元，進行漁業前所未有的跨界營銷。在白酒業界的盛典成都糖酒會上，獐子島漁業租下整整半層的面積，聲勢浩大地作為展區。

　　對于白酒經銷商來說，經銷海珍品不過就是在他們經銷白酒之時，向同一群客戶附帶著推銷一下。為了配合經銷商，獐子島與一些餐飲名店進行深度合作，設立專屬的獐子島海珍坊包間，開發了從裝修到碗筷的餐飲識別系統，還在包間內設置購物展臺。

　　白酒經銷商很樂意擁抱獐子島，這個白酒行業的初來乍到者。那次糖酒會上，獐子島簽下了3000多萬的訂單，拉攏了300多家白酒經銷商。這支突擊新軍，很快立下戰功，2008年，獐子島漁業銷售業績突破10億元，比上一年增長57%。

　　緊接著，吳厚剛進一步整編了常規部隊：營銷布局由南北兩大區，細化為東北、華北、華東和華南四大區，一二級經銷商擴張至全國100多個年交易額上千萬元的水產市場，加盟的零售終端達到500多家。2009年，獐子島漁業業績達到15億元，再增長了50%。

　　2010年上半年，一條4年前埋下的千里伏線終于爆發。改良后的扇貝苗種，經4年生長期后，創下了驚人的產量紀錄：畝產從以前的70多公斤，猛增至現在的150多公斤！加上市場上海鮮價格上漲，2010年上半年獐子島漁業業績猛增300%~350%！

　　市場的海面上，已是一片波瀾壯闊。

　　銀行家的“三七定理”

　　對話吳厚剛，就是對話他天高海遠的人生風景，也是對話他沿著產業鏈飛流而下的商業邏輯，更是對話獐子島半個多世紀的經濟歷史。

　　采訪吳厚剛的時候，我常常會想起一些熟悉的名字：南街村的王宏斌、華西村[11.43 1.24%]的吳仁寶、橫店村的徐文榮等，他們的共同點是以自己畢生的奮斗，把貧困的故鄉改變成富庶的熱土。他們以厚實的雙肩，同時挑起鄉鎮父母官和公司掌門人的重擔，形成了一種中國特有的政企合一的商業模式。

　　2002年，38歲的吳厚剛最終決定放下父母官那根擔，全力扛起掌門人這根擔。從商業制度的層面看，這一定是一種刺破與穿透，一種影響深遠的進步。

　　——因此，用“銀行家”這個現代商業文明中不可或缺的角色，來解讀吳厚剛經營“海底銀行”，是恰到好處的。

　　采訪過程中，令我頗感吃驚的是，吳厚剛對我說，現在，我們尚處于創業階段。須知，目前獐子島漁業擁有員工5000多人，市值131億元，是國內漁業當之無愧的霸主。

　　或許，對于具有光榮歷史與英雄氣質的獐子島，對于從偏遠海島上，于風雨浪濤中走過來的吳厚剛，“創業”二字，飽含著言之不盡的別樣意義。

　　基層員工告訴我，自己一方面很佩服吳總，沒有他就沒有如今的獐子島，但另一方面又對他十分不解，已是億萬富豪他，為何幾乎天天工作到深夜十一二點。難道他唯一的愛好，就是工作？

　　吳厚剛身兼董事長和總裁，既要為戰略決策深思熟慮，又要在執行層面披肝瀝膽，員工們眼里的工作狂人就是這樣來的。可是，在一個成熟、健全的現代企業制度里，決策和執行是必須分離的。

　　吳厚剛對我說，分權而治是必然的，每個組織都要有這樣一個過程，但要看在什么階段。在我國現階段，凡是董事長和總裁分離的，幾乎沒有能夠配合好的。畢竟是兩個腦袋，兩個價值觀，兩個準則，甚至根本上是兩個文化。他還向我舉了聯想柳傳志和楊元慶的例子。

　　他堅持認為，目前在中國，最好的體制應該是董事長兼總裁，但當法律、市場體系健全到一個更高、更成熟的程度后，是一定要分權而治的。

　　一個故事是：2007年，獐子島漁業接觸到了國際通行的質量標準SGS，如果要引進SGS標準的實驗室，需要花費500萬元。

　　當時公司內部大多數人都強烈反對：“這么多設備，能賺錢嗎？”、“我們質量已經不錯，沒必要再花這么多錢！”、“新的質量體系出來了，老的業務怎么辦？”……

　　吳厚剛堅定地認為，質量安全體系是一個大問題，不能用賺不賺錢來衡量，必須與國際接軌。

　　第二年，中國乳業爆發駭人聽聞的“三聚氰胺”事件。而獐子島卻作為示范企業，通過了美國食品和藥物管理局(FDA)的嚴格考核。

　　“吳總是站在全局和長遠的高度來看問題的，”事后員工們如此評價。

　　從這個故事來看，吳厚剛的上述觀點或許是對的。

　　令人驚奇的是，這種獨特的吳氏少數派觀點，幾乎出現在了他經營海底銀行生涯中的每一個關鍵節點上。

　　比如，1996年，為了嘗試底播養殖技術，他背著罵名把幾千萬元往海里撒。1998年，在企業生死存亡之際，他頂住壓力，推行產權制度改革。

　　吳厚剛幾分得意地告訴我：如果一個決策有70%的員工贊成，那么它很可能是錯誤的；但如果有30%的員工贊成，這個決策很可能正確。因為時代在進步，如果30%的員工和你同步思維，這個主次是正常的，但如果70%和你同步思維，說明你這個領導就落后了。

　　——這，就是貫穿于海底銀行家經營生涯的“三七定理”。

　　在獐子島漁業的董事長辦公室，一張窄窄的小床安靜地躺在角落里。吳厚剛說，平時工作困累了，就在這里打個盹。

　　原來，海底銀行家時刻都要出發，只能睡一張行軍床。

　　獐子島的那些傳奇

　　以往粗放經營的獐子島漁業集團從里到外變成了現代化的大公司。

　　“獐子島兩頭尖，趕海媳婦有三千，頭朝地，腚朝天，手拿鉤子扒海灘。”這是一首在獐子島流傳已久的兒歌。

　　島志記載：明末，朝廷開始在此駐軍邊防，軍隊登島“見海灣魚蝦撲岸，山林獐子成群，故取名獐子島”。清末，山東半島饑餓的漁民懷揣“棒打獐子瓢舀魚”的生存理想來到此島。

　　在那遙遠的年代里，海島人的捕撈作業，不僅僅是辛苦，更多的是以命相搏的戰斗，鮮活的生活可能就在頃刻間被巨浪吞沒。據島民說，島上的老墳大多只是衣冠冢。

　　洪荒演化、歷史變幻。

　　隨之蛻變的，是獐子島的美名。上世紀50年代的“黃海深處的一面紅旗”、60年代的“毛澤東思想武裝的獐子島人”、70年代的“海上大寨”、80年代的“黃海明珠”、90年代的“海底銀行”、本世紀的“海上藍籌”。

　　是怎樣一種力量，推動著獐子島從苦難荒蠻，演進到現代文明？

　　在獐子島小學教室走廊的墻壁上，掛著一排英雄照片，他們都是孩子們的祖輩。

　　“海上花木蘭”文淑珍——1958年，文淑珍同3名女青年，沖破舊的傳統觀念，毅然登船出海打魚。翌年，文淑珍成為首位女船長，率領“三八號”漁船連年創高產，被譽為“海上花木蘭”，并多次受到毛主席和周總理的接見。

　　“海底闖將”王天勇——1972年，美國總統尼克松訪華，周總理在國宴菜單上寫下了獐子島的鮑魚。消息傳來，全島沸騰。可時值寒冬，鮑魚都躲到礁石深處冬眠，蹤跡難覓。英雄潛水員王天勇，在零下20多度的嚴寒中，潛進刺骨的海水捕撈鮑魚，每一次浮出海面，他的潛水衣上就被凍上一層玻璃狀的盔甲，用棍子一敲，冰碴咔嚓咔嚓往下掉。他前后奮戰多天，下潛100多次，終于捕撈到1噸的優質鮑魚。《中美聯合公報》發表后，周總理親自致電表揚了獐子島。

　　獐子島英雄輩出，船長們更是技術過硬，屢創全國產量的紀錄，在1980年代，他們一年收入就達10多萬元，現在島上不少的別墅小樓，就是當時蓋起來的。

　　這就是答案——那種推動獐子島現代化進程的、振奮人心的傳奇力量。