張成林：組織管理的核心問題，就是人要有安全感。這是溝通的需求，人類的基本需求，我們在這個上面做了文章才可能產生安全的容器和社區，才可能有有效的溝通，這個就會有一些工具。

　　張麗軍：我習慣把它具象化，我覺得這對中國企業的挑戰非常大，中國的企業有一個很大的問題，有無限的管理慣性，就是制造了沒有管理職能共同學習的場。然而當創業者進到場之后，他就能夠把它的管理的慣性或者是思維的慣性，把他職能的慣性最大程度地削弱掉。怎么解決這個管理問題和挑戰，否則就輸送不了新的思想。

　　傅強：管理慣性的挑戰是完全客觀存在的，新型領導力的建設是社區建設的第一件事兒。如果整個學習和溝通社區的效能不和新型領導力建設鏈接起來，就很難發揮新的職能。

　　張成林：新型企業的成長也包含新型領導力的建設，可以通過給企業“老大”新的角色來實現轉變，這個方法第一是老大要看得遠，要當設計師，別太注意眼前具體的事情。第二是當老師，當教練，不要去做具體決策。

　　傅強：通過學習社區和溝通社區的建立是不能完全建立起新型領導力的，反過來從新型領導力的建設來規范或者是來賦予老大們新的角色，然后讓他們在這個新的社區里發揮新的作用。但是另外一個問題就是契約社會已經融入到他們的組織的基因里頭了，我們中國企業又面臨這樣一個挑戰，就是中國所有公司的制度建設和所有的體系建設，包括認知上的建設都來自于西方，都來自于契約社會為基礎的東西，中國企業必然比跨國公司多了兩種基因，而且這兩種基因在某種情況下是不合的，所以我覺得這個也是一個很大的挑戰。

　　李晨曄：跨國公司認為內部溝通是一個很重要的事兒，而且每年有預算，就是做內部溝通，實際上這里面產生了一個對比，就是中國企業注重外部溝通，外部溝通的職能性、策略性都很清楚。做公關的，做品牌的，做廣告的，做推廣的，各種各樣的策略都有。相形之下，對內是非常的干癟，也不職能化，也沒有明確的策略。我們在試圖定義幾個事兒，一個是定義未來的溝通，一個是定義未來的組織，然后我們用的詞匯和比喻都是過去的詞匯和過去的說法，實際上給我們造成了很大的矛盾，我們必須要做非常大的努力。從西方的企業研究到西方的企業實踐中，中國的管理形成了以契約和機器為基本模型。人與人之間的組織過程是一個系列，更加人本，管理更加系統，不單只是把西方機械式的管理提出來。我們還應該看到人家之前做得很好的一部分。至于這個怎么去著手。我試著把它分成三個層面，兩個抓手。

　　一個是發展層面，一個是執行層面。發展層面解決的問題，應該就是共同學習，就是在發展的層面上，老總和企業組織要有這樣一個基本的愿景，就是這個地方是一個共同學習成長的地方，企業的成長是大家學習的基本，也是大家學習的證明。我們企業的學習就是大家努力。另外是策略層面的，實際上是解決系統問題，這個系統性問題大概有三個方向可以討論，一個是對于系統問題的討論，這個地方的溝通是管理就是強調管理。前面的發展層面是強調學習，策略層面是強調管理。還有一個是溝通本身就可以管理，自己的策略，保持可持續性，變成一個很整合的溝通，是可以職能化并且可以把它做成階段性的，這個實際上是在策略層面上必須研究的事兒。第三個在執行層面上就是溝通，發展層面是學習，策略層面是管理，然后執行層面是溝通，是學習、管理和溝通這三個。

　　傅強：社區應該是怎樣的，既不是一個冥想體制，同時也不可能變成一個制度化的，或者完全是原有體系中的這樣一個體系。它應該是共同學習的組織，而且這個組織可能最后都向兩端輸送：一方面輸送新的思想，另一方面輸送新的實踐。這個社區可能產生了新的認知，也可能產生新的行。然后從這里出現，那么這個時候管理就是溝通。