BP公司的成本削減計劃很快見到了成效，其2008年創(chuàng)造了256億美元的利潤，迅速超過殼牌公司，成為歐洲市值最高的石油公司。

　　但是，BP在安全方面的改進卻與其所宣稱的不同。美國勞工部負(fù)責(zé)職業(yè)安全與健康管理局的副助理部長巴拉布說，“他們聲稱非常關(guān)注安全問題，我認(rèn)為這是真心話。但不知為什么，他們的真誠與他們的計劃在實際的煉油廠里卻體現(xiàn)不出來。”

　　在福島核電站事故中，我們同樣可以看到“低成本”的影子。早在3年前，日本的一個研究小組將一份報告提交給東電公司，指出福島核電站只能抵擋6米高的海嘯，但是周圍海域有可能出現(xiàn)10米以上的海嘯。但東電公司并未對此采取任何措施，失去了一個本可以挽回的機會。

　　CEO們?yōu)楹慰显诮档统杀旧匣ù髿饬Γ瑓s不肯積極預(yù)防“天災(zāi)”的發(fā)生呢？最重要的原因在于，效益水平是股東考核CEO的常態(tài)指標(biāo)，而安全事故卻是小概率事件，就單個企業(yè)的某個時段來說，即使減少了安全投入，未必一定會有災(zāi)難的發(fā)生。但是如果一個企業(yè)在安全方面投入過大，而同行企業(yè)并沒有相應(yīng)投入，在沒有發(fā)生安全事件的情況下，該企業(yè)的成本就會大于同行業(yè)平均成本，從而導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中失利。CEO就會受到來自股東和市場的雙重壓力。

　　周培玉表示，從這個角度來講，CEO們的風(fēng)險預(yù)防能力在很大程度上不是取決于其風(fēng)險控制意識和風(fēng)險控制能力，而是取決于其說服股東放棄部分利潤指標(biāo)，加大安全投入的能力，甚至是影響同行業(yè)同步樹立加大安全投入、防范突發(fā)性災(zāi)難理念的能力。從這一點上說，一個行業(yè)的風(fēng)險控制能力，取決于在行業(yè)內(nèi)具有絕對話語權(quán)的前幾大企業(yè)的風(fēng)險控制意識和能力。

　　礦難頻發(fā)是低成本運營的直接結(jié)果。據(jù)國家安監(jiān)總局在2006年底的調(diào)查，僅國有重點煤礦的安全欠賬就達(dá)689億元，地方和民營煤礦安全欠賬更是高達(dá)2000多億元。與此相對應(yīng)的是，中國煤礦事故死亡人數(shù)是美國的100多倍，是印度的13倍，是全世界煤礦死亡事故的3倍。

　　當(dāng)安全意識群體缺失的時候，小概率事件就會變成大概率事件。危機管理不單考驗CEO應(yīng)對“天災(zāi)”的能力，更是考驗其防范人禍的能力。