李焜耀也許永遠都不會忘記2006年的那個12月，那是一個“當你投資一項事業，面臨巨大虧損，為了留得青山在，決定壯士斷腕，所有人開始嘲諷你是全臺灣運氣最背的老板”的時刻。

　　2008年12月，在　“最壞時刻”過去整整兩年之后，李焜耀接受本報記者專訪。

　　“在驚濤駭浪的競爭大海中指揮企業艦船前航，發揮運用全船的人心物力，克服萬難與風險前進，船長CEO與船員的旅程本身就是一部動人心弦的故事。”今日的明基友達集團董事長李焜耀，已然多了份經歷暴風驟雨后的從容與淡定。

　　此時的李焜耀，已經走出“底部”，他的兩翼——代工和品牌在2007年獲得了225億美元的營收，員工達到9萬多人。而不久前，他亦在澳門召集了全球五大洲的數百經銷商，正式啟動了品牌再出發計劃。

　　“冬天是一個企業家必須經歷的，只有經歷過春夏秋冬歷練的經理人（Seasoned Manager）才能管理未來。”李焜耀說。

　　“逆境增上緣”

　　記者：逆境中帶給你的收獲是什么？

　　李焜耀：收購西門子手機的慘敗，使我看清了年輕的明基與世界級企業的巨大差距，實事求是來講，企業的成長不能逆勢而為。

　　記者：在時下全球肆虐的經濟寒冬中，企業又將如何度過“最壞時刻”？

　　李焜耀：冬天更不能逆勢而為，要順著這個逆境做一些必要的儲備。最重要的是保持元氣，掌握到足夠的現金流，擁有能量能夠迎接春天的到來。同時，盡量在冬天把自己掌握未來機會的能力進行提升，創新的機制在冬天不能停止。

　　記者：企業要保持元氣與堅持創新，通過怎樣的細節來實現？

　　李焜耀：企業家在遇到困難跟挫折的情況下，第一是怎么樣得到社會大眾的支持，其次，員工、股東的支持是更重要的。

　　我知道像美國的企業，他們遇到冬天能夠做的基本上就是降低成本，這個我覺得不重要。在冬天降低成本，那是要靠共識，尤其是團隊的共識。

　　異化的“蒼狼”

　　記者：你把過去30年臺灣電子制造業發展描繪為“蒼狼的腳步”，這背后的深意是什么？

　　李焜耀：其實臺灣學者蘇元良對此有更為辛辣的描述——“農民工工頭”。他估算，在大陸四五萬家臺商，至少四五十萬臺干，以每位臺干率領60位員工計，臺灣如蒼狼族般的電子制造業精英戰將們，正在中國大陸率領著3000萬工人部隊追逐產業水草。

　　而要當農民工頭，就得不斷地追逐更Cost Down的產業水草而居。正如《狼圖騰》一書中所提到的，游牧民族就是要追逐肥沃的草場與充足的水源，草吃完了、水喝光了，就要換個地方。

　　所以，這些蒼狼式的廠商，目前雖落腳在大陸南方或是華東的廣大生產基地，但卻不會是他們的終點，也不會是久居之地，只不過就是追逐成本降低的中繼站而已。當文明發展帶來更好的生活水平，也就是再次遷徙的時候了。

　　記者：蒼狼式、游牧式的經營模式，可以說成就了臺灣電子業30年來的野蠻擴張，現在出問題了嗎？

　　李焜耀：蒼狼最終將在歷史的長河中消失，因為草原總有被吃盡的一天。臺灣電子制造業過往的30年，只是把西方先進國家丟棄的管理技巧拿來應用。

　　當喬布斯在年度的The Mac World大會上，唱念俱佳地以一句：“There is something in the AIR！”腳本道白出場，當他意氣風發地自牛皮公文袋里抽出超薄的Mac Book AIR筆記本電腦時，他是全球舞臺燈光的焦點。

　　但在Steve這場風光的表現幕后，又有多少蒼狼族在蘇州、在上海“拼擠趕榨”，為的只是讓AIR能夠如約上架銷售。

　　這就是蒼狼族的出路嗎？不斷的流浪追尋下一個異鄉？甘心做被人剝削的茅山道士？

　　記者：中國的半導體產業大多也都活躍在規模經濟、追逐降低成本的運營模式里，帶有甚至是鼓吹著斯巴達與狼的精神，臺灣電子業的過往與未來，對大陸產業的升級與改造有何指導借鑒？

　　李焜耀：臺灣現在的產業主流價值已被扭曲，大家看到的都是成功以后的故事，去贊揚甚至效法這些蒼狼式、游牧式的經營模式。其實大家不知道或是刻意忽略的是，在這些些成功故事背后，可能用了多少的社會資源，與不盡合理、不一定合法、不見得合情的手段。

　　而目前大陸電子業普遍遭遇到的挑戰，同樣也是在于整個社會都鼓勵蒼狼式、游牧式、斯巴達式的經營模式。我認為，經營管理還是應該要回歸到人的原點，在企業、股東、雇主與員工之間，尋求最大的利益平衡點。

　　狼最后還是要被馴化，而且不只是被馴化成狗而已。在整個文明的發展過程中，狼只會是一個輔助過渡的角色，而不是一個可存留下來的物種。斯巴達也是一樣，這種以單一目標、壓抑人性、軍事管理的組織，在歷史的洪流中，最終還是要回歸文明的體制，才能夠繼續留存。