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李焜耀也許永遠都不會忘記2006年的那個12月,那是一個“當你投資一項事業,面臨巨大虧損,為了留得青山在,決定壯士斷腕,所有人開始嘲諷你是全臺灣運氣最背的老板”的時刻。
2008年12月,在 “最壞時刻”過去整整兩年之后,李焜耀接受本報記者專訪。
“在驚濤駭浪的競爭大海中指揮企業艦船前航,發揮運用全船的人心物力,克服萬難與風險前進,船長CEO與船員的旅程本身就是一部動人心弦的故事。”今日的明基友達集團董事長李焜耀,已然多了份經歷暴風驟雨后的從容與淡定。
此時的李焜耀,已經走出“底部”,他的兩翼——代工和品牌在2007年獲得了225億美元的營收,員工達到9萬多人。而不久前,他亦在澳門召集了全球五大洲的數百經銷商,正式啟動了品牌再出發計劃。
“冬天是一個企業家必須經歷的,只有經歷過春夏秋冬歷練的經理人(Seasoned Manager)才能管理未來。”李焜耀說。
“逆境增上緣”
記者:逆境中帶給你的收獲是什么?
李焜耀:收購西門子手機的慘敗,使我看清了年輕的明基與世界級企業的巨大差距,實事求是來講,企業的成長不能逆勢而為。
記者:在時下全球肆虐的經濟寒冬中,企業又將如何度過“最壞時刻”?
李焜耀:冬天更不能逆勢而為,要順著這個逆境做一些必要的儲備。最重要的是保持元氣,掌握到足夠的現金流,擁有能量能夠迎接春天的到來。同時,盡量在冬天把自己掌握未來機會的能力進行提升,創新的機制在冬天不能停止。
記者:企業要保持元氣與堅持創新,通過怎樣的細節來實現?
李焜耀:企業家在遇到困難跟挫折的情況下,第一是怎么樣得到社會大眾的支持,其次,員工、股東的支持是更重要的。
我知道像美國的企業,他們遇到冬天能夠做的基本上就是降低成本,這個我覺得不重要。在冬天降低成本,那是要靠共識,尤其是團隊的共識。
異化的“蒼狼”
記者:你把過去30年臺灣電子制造業發展描繪為“蒼狼的腳步”,這背后的深意是什么?
李焜耀:其實臺灣學者蘇元良對此有更為辛辣的描述——“農民工工頭”。他估算,在大陸四五萬家臺商,至少四五十萬臺干,以每位臺干率領60位員工計,臺灣如蒼狼族般的電子制造業精英戰將們,正在中國大陸率領著3000萬工人部隊追逐產業水草。
而要當農民工頭,就得不斷地追逐更Cost Down的產業水草而居。正如《狼圖騰》一書中所提到的,游牧民族就是要追逐肥沃的草場與充足的水源,草吃完了、水喝光了,就要換個地方。
所以,這些蒼狼式的廠商,目前雖落腳在大陸南方或是華東的廣大生產基地,但卻不會是他們的終點,也不會是久居之地,只不過就是追逐成本降低的中繼站而已。當文明發展帶來更好的生活水平,也就是再次遷徙的時候了。
記者:蒼狼式、游牧式的經營模式,可以說成就了臺灣電子業30年來的野蠻擴張,現在出問題了嗎?
李焜耀:蒼狼最終將在歷史的長河中消失,因為草原總有被吃盡的一天。臺灣電子制造業過往的30年,只是把西方先進國家丟棄的管理技巧拿來應用。
當喬布斯在年度的The Mac World大會上,唱念俱佳地以一句:“There is something in the AIR!”腳本道白出場,當他意氣風發地自牛皮公文袋里抽出超薄的Mac Book AIR筆記本電腦時,他是全球舞臺燈光的焦點。
但在Steve這場風光的表現幕后,又有多少蒼狼族在蘇州、在上海“拼擠趕榨”,為的只是讓AIR能夠如約上架銷售。
這就是蒼狼族的出路嗎?不斷的流浪追尋下一個異鄉?甘心做被人剝削的茅山道士?
記者:中國的半導體產業大多也都活躍在規模經濟、追逐降低成本的運營模式里,帶有甚至是鼓吹著斯巴達與狼的精神,臺灣電子業的過往與未來,對大陸產業的升級與改造有何指導借鑒?
李焜耀:臺灣現在的產業主流價值已被扭曲,大家看到的都是成功以后的故事,去贊揚甚至效法這些蒼狼式、游牧式的經營模式。其實大家不知道或是刻意忽略的是,在這些些成功故事背后,可能用了多少的社會資源,與不盡合理、不一定合法、不見得合情的手段。
而目前大陸電子業普遍遭遇到的挑戰,同樣也是在于整個社會都鼓勵蒼狼式、游牧式、斯巴達式的經營模式。我認為,經營管理還是應該要回歸到人的原點,在企業、股東、雇主與員工之間,尋求最大的利益平衡點。
狼最后還是要被馴化,而且不只是被馴化成狗而已。在整個文明的發展過程中,狼只會是一個輔助過渡的角色,而不是一個可存留下來的物種。斯巴達也是一樣,這種以單一目標、壓抑人性、軍事管理的組織,在歷史的洪流中,最終還是要回歸文明的體制,才能夠繼續留存。