作者：稻盛和夫

　　我始終認為：一個人只有當同時具備了責任感和使命感時，才會充滿激情地投身到自己所從事的事業之中。一個自燃型的企業，必須是企業的全體員工都能夠積極主動地參與企業經營活動。

　　而在現實當中，出于企業經營者的意識局限，企業經營往往都是由經營者一手擔當。隨著公司規模的擴大，經營者一個人執掌企業所有部門的做法變得步履艱難，企業的內部管理，顯得極為迫切。

　　在我執掌京瓷與第二電電(KDDI)時，深知自燃型企業對經營效果的貢獻。那么該如何打造自燃型企業呢？接下來我將就3位企業家的具體困境，給出建議。

　　企業家A的困境：如何培養能夠自覺擔負經營責任的員工？

　　困境

　　我公司主要經營綜合印刷和紙張、紙板的批發銷售業務，現在公司的資本金是12億日元，員工總數達到了360人。5年前，我確定了全公司的整體目標，要讓公司股票實現公開上市發行。受賜于公司全體員工的團結努力，這個目標現在終于實現了。

　　從現在開始，我還想要讓公司得到進一步的發展壯大，因此我認為這就需要再為全體員工制定新的目標。并且，公司也有必要督促每一名員工都能夠以工作業績為己任，保持全力以赴實現目標的緊迫感，采取與時代節奏合拍的行動。

　　為此，我將公司新的目標具體設定為：要實現公司股票在要求更高的東京證券交易所二部上市，并通過ISO14000驗證，以承擔企業對于環境問題的責任。但是我現在正在思索，作為經營者，我如何才能夠讓全體員工獲得足夠動力，為了實現上述目標而積極主動地采取行動。

　　此外，由于任何事業都會有一定的壽命期限，因此企業必須不斷探索新的業務，并努力拓展營銷和服務業務。為了達到這個要求，公司就必須要確保能夠積極主動地推動公司各項業務發展和員工的培養，然而我現在卻在為究竟應該如何培養這樣的企業人才而感到苦惱。

　　建議：通過小集體的劃分來催生員工的經營者意識。

　　你的公司已經實現了股票的上市，從這個意義上來說，可以算是做得非常成功。不過，你要注意以下幾個問題。

　　第一，與其創辦子公司不如優先成立事業部。

　　從你的介紹中能夠了解到，你們公司主營的印刷和紙張的批發業務雖然能夠確保穩定，但是卻缺少進一步發展的空間，因此就不得不著手進行新業務的開發和拓展。于是為了開拓新事業，你創辦了其他子公司。然而在你的介紹中我注意到的一點是，你接二連三地創辦新的子公司，讓母公司不斷地分家。雖然企業的經營者們都存在著愿意不斷創辦新子公司的傾向，但是一旦為了新的業務而分裂原有公司，就會在激烈的市場競爭環境當中，導致公司老板的精力被子公司分散。并且，作為母公司的員工，他們在意識上自然也會把子公司視作與己無關的存在。

　　為了讓企業獲得持續發展和成長，就必須不斷開拓新的業務。然而如果有了新的業務就為此開辦子公司的話，那么不管這些新業務的業績如何優異，對于公司集團內的其他員工而言，都只不過是他人的事情而已。雖然對于公司的經營者來說，不管是母公司還是子公司，在心里全都看作是自己的公司，然而從公司員工的角度來看卻并非如此，他們會有異己之分。因此不管是從積極，還是消極的角度來看，這種做法都難以對公司員工產生必要的刺激。

　　因此，我認為不要輕易將企業內部的新業務部門獨立出去另成一體。雖然有不少企業經營管理專家主張企業應該大刀闊斧地創辦子公司，但是我的看法恰好相反。

　　以京瓷為例，除了從各界廣泛募集到了資金的第二電電以外，京瓷基本上就沒有創辦過其他子公司。近年來，由于京瓷主體變得有些過于龐大，因此也出現了將事業部從本體分離出來成立子公司的例子。但是，新業務的拓展都是以事業部的形式在公司內展開，這是京瓷的基本傳統。以精密陶瓷技術為基礎，通過積極推動企業的多元化發展，在公司內部不斷拓展新業務，對從事既存業務的員工也能夠產生良好的影響。

　　京瓷通過讓公司內那些在既存領域從事工作的員工意識到“我們公司不是一家傳統的陶瓷燒制企業，而是使用最先進科技進行生產的高科技企業”，從而以此為激勵，促使企業員工開始思考：“那么在我們部門是否又有任何開拓新事業的可能性呢？”結果，最終公司內部各種新產品、新事業的萌芽自然會層出不窮。

　　你是否可以考慮一下，把現有的子公司都與母公司進行合并，實現子公司在母公司內部的事業部化。子公司的那些現有負責人，如果他們善于經營的話，可令其擔任新事業部的部長一職。如此一來，自然會使得你們公司從事主業的員工受到觸動，產生“公司新建的郵購部門，雖然人手不多，但是卻能夠實現亮麗的業績。所以我們也要鼓足干勁，不落人之后”的想法。通過這樣的良性刺激，使得包括老業務部門在內的公司上下整體實現活性化，從而確立全體員工都能積極參與新產品和新業務開發的體制。

　　第二，通過參與企業經營來提高員工的經營者意識。

　　與你現在認識到的一樣，當年隨著企業的成長，我同樣也意識到不能光靠自己一個人來推動企業的發展，應該讓每一名員工都能夠在工作中共同分享我的理念。盡管口頭上說要實現銷售額的最大化、費用的最小化，然而經營者一個人的智慧和能力終究有限，如果生產現場的員工不具備盡一切可能擴大企業銷售額、減少各類費用的主動意識，要想實現企業業績的提升無疑是癡人說夢。

　　于是我發明了將整個企業劃分成以小集體為單位的少人數組織，每個組織都配屬負責人，各自開展如同中小企業經營一樣的“阿米巴經營”模式，并在實踐中予以貫徹運用。這種經營模式要求阿米巴組織的全體成員在具備自主經營意識的前提下進行生產活動。我本人在企業中大力提倡有利于激勵員工為了企業發展而努力實現卓越成就的全員參與型企業經營管理，并為全體員工的理念革新傾注了自己的心血。與此同時，針對各個阿米巴組織的領導者，我也親自就經營者所需擔負的使命，以及應有的風范對他們一一進行指導。

　　在你的公司里，想必印刷部門擁有種類不同的各類印刷機器，從能夠印刷精美圖片的印刷機到印刷普通說明書的印刷機應該是一應俱全。并且，你們公司還有獨立的營銷部門，里面同樣應該既有專門負責高檔寫真集印刷訂單的員工，也有專門負責普通說明書和廣告傳單的員工。

　　舉例來說，你可以把印刷普通說明書的印刷機部門劃為一個班，對其成員進行前面我所說的那種員工教育，然后要求這個班的成員以班為單位開展自主性的經營活動。這樣一來，這個班的成員為了實現班收益的最大化，自然會在傾盡全力、盡可能提高印刷機的運轉效率、增加銷售額的同時，又會努力削減油墨、紙張等一切費用。并且，他們也開始會主動與營銷部門接觸，要求他們“到其他公司和學校去積極活動，好為我們班爭取到更多的訂單”。如果能夠一個接一個地打造出這樣的組織，每個班的成員就自然會對其所屬部門的業績主動產生相應的責任感。

　　像這樣，隨著員工對提高本部門業績的意愿不斷增強，等到各個班的經營實現了順利增長時，員工們自然又會開始向你提出諸如“老板，請為我們部門添置新的裝幀機器，這樣我們就可以進一步擴大生產”之類的提議。如此一來，企業的經營活動就不再是100%地由上至下，員工們也自然會為了提高本部門業績而積極獻計獻策。

　　要想讓企業員工能夠與經營者擁有相同的經營理念，先決條件就是必須要讓員工們對企業的經營和業務拓展活動產生興趣。經營者要想讓員工不再把自己僅僅視作一名雇員，只滿足于完成上面指派的工作，而是能夠積極主動地投身到企業的經營活動之中。一個可行的方法就是把企業劃分成不同的小型部門，然后把這些小集體的經營放權給這些部門的員工。員工得到了授權，自然就會對相關的經營活動產生興趣，并且當員工們通過參加經營活動獲得成果時，他們也自然會體會到自身所從事工作的價值和喜悅。企業的經營者如果再依靠這些小集體在企業內部推進理念革新，毫無疑問企業員工的經營者意識必然將會得到進一步的提高，從而更加積極地投身到公司新業務的開拓當中。