分布在全球的團隊就像海洋一樣：他們可以把世界聯(lián)系在一起，也可以把世界割裂開來。當這些全球團隊緊密合作時，他們能夠最大限度發(fā)揮企業(yè)高級人才的作用，發(fā)掘本地市場的潛能，組織各地的營銷力量，提高全球的產(chǎn)量。然而，當他們各自為陣的時候，他們就會打亂企業(yè)的部署，讓內(nèi)部產(chǎn)生嚴重的溝通障礙，把全球的各種項目逼入死角。沃頓在線將為分布在全球的團隊提供最佳的實踐指南。

　　“在任何團隊中，都存在許多障礙讓人們無法有效地合作，通過精挑細選，通過細致的安排，通過明智的領(lǐng)導，我們能夠努力使團隊之間更默契地協(xié)作，”沃頓管理學教授南希•羅斯巴德(Nancy Rothbard)表示，“但在全球的團隊中，挑戰(zhàn)更加嚴峻，障礙更加難以逾越，因為這其中存在不同文化之間的激烈沖突。”

　　跨國界、跨文化、跨組織的協(xié)作在多個層面上都存在許多巨大的挑戰(zhàn)。例如，時差讓會議變得艱難，語言和文化的差異有時會造成溝通困難，并且有些時候一些突如其來的問題也會讓人措手不及。

　　不過，雖然問題如此之多，但全球的團隊，各種形式的團隊，還是應當保留下來。不管這些團隊是一家企業(yè)中的小型工程隊伍，還是跨國合作中的各種項目小組而言，他們都在現(xiàn)代商業(yè)中扮演著極為重要的角色。“他們往往是不可缺少的，”羅斯巴德說，“你或許正需要從不同的文化視角來看待和解決文化問題。我們需要找到讓這些團隊有效協(xié)作的方法。隨著全球的聯(lián)系日益密切，我們需要他們來實現(xiàn)溝通。”

　　如果利用得好，全球團隊將會是一項寶貴的資產(chǎn)，向企業(yè)展現(xiàn)出巨大的價值。“全球團隊可以把在不同地點的人員聯(lián)系起來，在不同的時間展現(xiàn)他們的力量，”紐約大學斯特恩商學院(NYU's Stern School of Business)的管理學教授巴迪亞•懷恩森菲爾德(Batia Weisenfeld)說。“他們可以一天24小時不間斷地實施項目。你可以在硅谷進行軟件開發(fā)，然后在印度做軟件測試，而這時加州的人還在睡夢之中。”

　　全球團隊還可以開發(fā)各自的技能，集思廣益，為企業(yè)帶來更多的創(chuàng)造性，激活企業(yè)的創(chuàng)新精神。懷恩森菲爾德以紐約某廣告公司為例，該公司的紐約分公司打造了一場全球性的廣告營銷活動，然而該公司的亞洲分公司提出意見，認為這項活動在文化上并不適合亞洲的消費者，因此亞洲的團隊對這場活動進行了一些修改，使其能夠恰如其分地反映亞洲消費者的需求。在實際過程中，他們對這場活動做出了巨大的修改，最后公司總部干脆完全撇開了原有的活動創(chuàng)意，讓亞洲分公司自己來打造契合本地文化的活動。

　　文化差異

　　雖然全球團隊潛力巨大，但是首先我們必須克服一些無法避免的挑戰(zhàn)。

　　最常見的問題之一就是時間。由于全球團隊的工作時間分散在世界各地的不同時區(qū)內(nèi)，因此安排會議就成了一個比較棘手的問題。

　　咨詢師安娜•萊耶斯(Ana Reyes)是新世界企業(yè)有限公司(New Worlds Enterprise LLP)的合伙人，同時也是賓州組織動態(tài)項目(Penn Organizational Dynamics Program)的演講人，以及沃頓阿瑞斯堤高級管理教育學院(Aresty Institute for Executive Education)“領(lǐng)導全球團隊項目”(Leading Virtual Global Teams)的教導主任。萊耶斯在為一家大型跨國公司擔任顧問時，曾有過一次非常混亂的跨國會議溝通經(jīng)歷。她所在的這家公司在美國、歐洲以及亞洲等地都有分公司，他們通常在紐約時間的早晨舉行全球電話會議。由于開會時亞洲團隊所在的時間是深夜，因此當?shù)氐呐c會者常常是在家中使用自己的私人電話，一切本來進行得還算順利。然而，后來公司要安排視頻會議了，事情一下子就變得麻煩起來。亞洲團隊的成員在家中沒有視頻會議設(shè)備，并且在會議時間以及流程安排全都確定好了之后，才發(fā)現(xiàn)公司所在的寫字樓在深夜里并不開放。“后來，他們不得不為大樓專門聘請了技術(shù)支持人員以及保安，才使得視頻會議得以順利進行，”萊耶斯回憶說。到最后，總部的人覺得干脆還是讓他們直接飛來紐約去開會吧。

　　位于賓州新城(Newtown)的咨詢機構(gòu)ITAP國際公司專為“跨文化商業(yè)問題提供解決方案”，該公司的首席執(zhí)行官凱瑟琳•梅瑟•賓(Catherine Mercer Bing)表示，許多機構(gòu)都自然而然地認為，全球各地的團隊在會議安排上一般都愿意照顧到總部的作息時間。這樣一來每次開會時其他地區(qū)的與會者都不得不熬到深夜，或是天剛破曉就得起床等電話。

　　“對于那些總是需要在凌晨三四點起床開會的團隊成員來說，這樣的經(jīng)歷真是很打擊工作積極性。”賓說。她建議，公司在安排全球電話會議之前，應該先了解每位與會者的當?shù)貢r間，讓大家都知道有些同事是在深夜里參加會議。另外，就是定期更改會議時間，讓每個人都能輪流在白天工作時間開會。“實行輪換制，”她說，“這樣是最公平的。這讓團隊成員感覺到他們受到了平等對待。”

　　解決文化差異也是一個很有難度的挑戰(zhàn)。當全球的團隊中擁有多種不同的文化背景時，相同的事情在各地同事的心底里會造成不同的想法，如果不加以注意，就可能最終演變成互相之間的誤解。畢竟，人們分享的信息類型及其分享的方式都是以文化為基礎(chǔ)的，羅斯巴德說。“在一種文化中，語言上的猶豫或許意味著說話者對將要分享的信息感到不安，而在另一種文化中，可能只是他們固有的慎重罷了。說話者本來要表達的意思，和聽者理解到的意思，這其中很可能存在微妙的區(qū)別。說話者也許根本不知道聽者對自己的原意領(lǐng)悟有誤。”

　　在不同的文化背景下，一些人或許會認為別人談話的聲音太響了，而另一些人卻反而會覺得聲音太輕了，有的人會認為同事過于扣字眼，或是過于沉默寡言，也有的人會覺得其他人太過咄咄逼人，或總是顧左右而言它。

　　“每個人的思維模式都與他成長時所處的文化環(huán)境有關(guān)，”萊耶斯說。有研究表明，來自拉丁美洲、中東以及地中海國家的人說起話來比其他文化地域的人要高出好幾分貝，并且打岔是一種可接受的交換話語權(quán)的方式。“這種溝通的模式在其他人看來就很惱人，但他們自身卻不覺得，因此你在與他們進行交流的時候，最好明明白白地告訴對方你的感受。”

　　文化差異也影響著全球團隊向外傳遞信息的方式，這也是沖突的一個來源。賓曾經(jīng)與一個由美國和西班牙人組成的團隊合作過。在整個項目過程中，西班牙人在有關(guān)項目進展的郵件里總是喜歡抄錄領(lǐng)導的講話，這讓美國人誤以為他們是在敷衍了事。“但實際上這只是一種有關(guān)文化的傳統(tǒng)做法而已。”雙方的分歧越來越大，最終導致項目沒能在規(guī)定期限里完成。

　　文化差異甚至會不知不覺地滲入企業(yè)使用的技術(shù)當中，為人機互動帶來額外的困難，萊耶斯表示，“文化其實就是一種基于固定模式來安排空間時間、人員活動以及物理環(huán)境的方法。因此技術(shù)，任何技術(shù)，不管是機器人還是計算機系統(tǒng)，其設(shè)計運用都包含著人類文化的印記。”