“其實我自己也知道競爭對手很煩我們。”鄭南雁說，“一是我們的價格低，另一方面是我們要么就不進，一旦進入就會瘋狂地掃蕩。例如武漢——如家就比我們早三年進入這個市場，但現在我們在該地的分店總數已經超過如家。”

　　預計2007年底，“7天”的開店總數將突破120家，位列全國第三。

　　采訪中，有消息稱“7天”正在積極融資，融資金額可能達到6000萬～7000萬美元，并計劃2008年上市。如果消息屬實，這將是“7天”繼2006年底獲得美國華平的1000萬美元資金后，不到一年時間內的第二次融資。

　　而值得一提的是，相比如家等品牌的特許加盟戰略，“7天”采取的仍然是全面直營，前者長于模式，后者長于資本。2007年，如果把有國資背景的錦江之星比作有“皇叔”之名的劉備，把如家的全面開花比作曹操，那么“7天”就是借華南之力劍指全國，終于三分天下有其一的孫權。

　　“年底我們會考慮有限地開放加盟，但不是特許加盟，而是投資加盟——這是考慮到部分擁有物業的業主只希望以加盟形式與經濟型連鎖酒店合作，而不愿意把物業出租。而有些網點往往又是我們志在必得的，對于這樣的業主，我們允許他們以投資加盟形式合作。”

　　速度背后是意境

　　這是一個在“7天”內部廣為流傳的故事。

　　2001年，尚未治理的珠江臭氣熏天，何伯權在江岸購置了一套房產，周圍人不理解他為何會選擇這個幾乎無人問津的地段，何伯權說，任何跌到谷底的事物都會有觸底反彈的一天。——那年，他剛剛離開樂百氏。

　　雖然“7天”的員工很少見到這位董事長，甚至連鄭南雁也只是在董事會時與他碰碰面，但這絲毫不影響相互間的親近感。

　　“何先生不是一個從公司報表來判斷企業運營好壞的純粹投資者。”在這個浮躁的投機時代，何伯權懂得什么叫真正的投資。

　　或許作為經營者，當年經歷了與資本方“達能”的嚴重分歧，如今同樣作為投資人的何伯權，傷于資本，亦醒于資本，學會了避免在同一塊石頭絆倒。

　　用鄭南雁的話說，何伯權選擇項目，首先會花大量時間研究項目前景，考慮要是自己做能不能做好。一旦毫不猶豫投了資，他便會撒手不管，給予經營者最大程度信任。

　　在“7天”例行的董事會上，何伯權會從鄭南雁的角度出發，講出他所看到的市場信息、競爭態勢和企業可能遇到的困難，并給出建議。而鄭南雁在匯報工作時，也會把“7天”經營中的問題全部攤開。“何先生是個有氣量的人，即使在會議中同他拍桌子，提反對意見，他也不會介意。”

　　一個近觀，一個遠眺；一個戰略，一個策略。

　　在鄭南雁辦公室的墻壁上，掛著用篆書寫成的“胸懷”二字。讓鄭南雁引以為豪的是，他們這群酒店行業的門外漢，帶著各自的思想與經歷進入“7天”，不斷碰撞靈感，不按常理出牌。并且“7天”員工身上的創業激情，并非建立在一時的鼓吹上，而是有成熟的上升機制與公司結構作支撐。

　　何伯權節奏

　　毫無疑問，“7天”的發展速度驚人，何伯權與鄭南雁之間的伯樂故事也令人津津樂道。然而，“7天”僅僅是何伯權歸國后投資的數十個項目之一。

　　2001年，何伯權團隊高唱一曲《朋友》，轉身淚別樂百氏的情景至今歷歷在目。他臨別時撂下的那句話也依舊振耳發聵，特別是在娃哈哈與達能的資本矛盾甚囂塵上的今天——這是中國加入WTO之后我上的第一課，“中國企業要融入世界，就要接受西方企業的游戲規則，對中外企業來說，都有太多的東西需要學習。”

　　如同當年大氣地離開，六年來何伯權絕不向達能戳一槍，而他確在不斷學習，包括去哈佛訪學，包括在美國精研服務行業。更重要的是，暫別江湖之后的何伯權對往事進行了長久反思。反思的結果不得而知，但故友舊部談起何伯權都有一個共同的體會：何總無論是思維，還是視野，都已換了一個境界。

　　采訪中，記者從何身邊的人口中得知，近幾年來，何伯權每年還會安排一個星期左右的時間去做義工。

　　而放眼何目前正在建構的投資帝國，諸如連鎖酒店、大型醫療、辦公用品甚至鴨脖子、鉆石網，老何投資的企業可謂五花八門，毫無章法可言，如果一定要找一個共同點的話，只能說這些項目背后的負責人或者是他的舊部，或者是他多年深交的朋友。

　　在故友舊部看來，何總慈眉善目，重義氣講感情，朋友有難不會不幫。當年將樂百氏賣給達能，除了樂百氏的五元老，也有一些舊部跟著離開了樂百氏。雖然離開，但是他們的聯系并沒有中斷，這些人甚至還以姐們兄弟相稱。

　　而深受何伯權賞識的鄭南雁們，身上也有很多共同點：擁有良好的教育背景，在大企業接受過系統的鍛煉，對所從事的領域具備專業的知識，以及創業的熱情，或許正是這些感染了何伯權。在他們身上，何能找回自己當年帶領年輕人創辦樂百氏的樂趣。

　　或許，對47歲的何伯權而言，他確是在低調地淡出公眾的視野，淡出江湖；但是江湖，卻依舊不乏他的故事……