記者：中興內部沒有出現人事紛爭或者內部分裂，這是不是跟您作為領頭人的風格有非常大的關系？比如剛才說的寬容。

　　侯為貴：企業領導人首先要誠信、公正，這個很重要。如果說有些處理方法考慮私人因素太多或者是強調小集團利益，就必然導致一些非常壞的后果。整體上還是強調企業發展的目標，同時也考慮社會效果。公司上市十多年，作為公眾公司，社會投資者特別是中小股東的利益方面你都要考慮到，這樣企業才能做到包括社會公眾股、員工等的廣泛支持。如果說理念上出現問題就比較大了，特別是企業的資金管理。上市公司的資金是不能隨便挪用的，要按照規則嚴格執行，一點都馬虎不得，因為你有任何動作都會損害公眾利益，哪怕是一個很小的股東他的利益你都不能損害。所以企業管理層應該有一個非常嚴格的理念、判斷，不能夠在執行的地方有差錯。

　　記者：縱觀這30年改革開放，很多企業都倒在了企業產權改制上面。中興通訊在這一方面成功的原因是什么？

　　侯為貴：我們的改制都是很規范的，一開始我們是一個中外合資企業，就是中興半導體。后來中外合資的外資一方破產了，股東缺失，就存在公司怎么往下經營的問題，另外股東之間也有些分歧意見，所以后來就重組成中興新公司，中興新公司起先是當時航天部兩家公司在前一年組建的民營企業，這樣中興新重組后就形成了國有民營，航天部占到51％，民營公司占到49％，這都是完全按照正常出資的，很規范的。然后這個公司作為一個發起人成立上市公司，募集了一些股東聯合上市。所以這一路走來，我認為我們都是完全按照法律、工商管理的各項規則來做的，并沒有通過政府來下什么文件，走過來還是比較順的。

　　記者：現在回過頭來總結，您覺得在這20多年里，最重要的為中興做了幾件什么事，奠定了他未來長期的發展？

　　侯為貴：首先作為一個高科技企業，我認為技術的核心能力和自主創新、技術研發體制是非常重要的，這也是企業的根本。這一點我相信中興的研發力量、研發隊伍的經驗和能力應該是在將來得到不斷提升，這對企業是一個最重要的因素。

　　再就是市場資源，特別是現在部分歐美廠商發展開始緩慢下來，我覺得機會應該還是大于挑戰。當然這些機會不是很容易得到的，都要經過多次的廝殺、戰斗，才能夠逐步變成我們的市場領域。但是，畢竟我們每年國際市場在增長，而國際同行逐漸減少，我認為現在公司已經進入了很好的版圖范圍，接下來就是怎么樣能夠提升占有率的問題，提升客戶質量，優質客戶要逐步增加。另外就是公司的整個管理理念、文化，特別是剛才提到穩健經營，現金流要放在第一位。這些都已經在公司逐步深入人心了。

　　記者：未來對中興來說，市場主要是來自海外的多還是來自國內的多？

　　侯為貴：當然最終海外還是主要的，國內明年會好一點，3G牌照發放后，肯定是要發展。我相信這對整個社會的民生問題，包括經濟的效率都會有很重要的推動作用。從長遠來講，畢竟大規模市場還在海外，因為中國在這個領域在全球市場也就占6％~7％，也就是90％多的市場是在海外。作為中國公司，肯定中國的比重會大一點，但是我覺得將來的比例也是三七開或者二八開的樣子，可能這是相對比較合理的比例，就是百分之七八十在海外。我們手機業務80％多在海外，國內還不到20％。所以將來這一塊可能是最大的增長。