3、在不同的層面上競爭

　　上述差異是客觀存在的，但也必須承認，大企業與中小企業并非完全不同，在很多方面是重合的；但我這里所強調的是，中小企業必須深刻認識自身與大企業在對人的要求上的差異性，從而與大企業在不同的層面上開展競爭。

　　比如一家中小企業老總曾經告訴我，他在技術人員招聘的時候對于那些能力非常高的人才是愛而舍之的，因為這樣的人才是留不住的。他的企業需要的是那種踏實、肯學而能力一般的員工，因為他們的技術水平沒有那么高，只要肯學就能學會，而長期干下去、越用越熟，才能依靠好的服務而不是先進技術贏得客戶，而且成本更低。

　　無意中，這家中小企業透露出一個信息，他們在服務上是與大企業差異化的，更加貼心、成本更低。而那些能力超強的員工無疑能夠很快掌握他們的技術，但他可能不愿意重復去做這些低技術含量的服務工作，而且其薪酬待遇要求會更高。

　　4、簡要總結

　　中小企業必須從戰略上認清自身與大企業差異化的人才競爭，這個競爭的根本。如果始終直接瞄準大企業，直接展開競爭那么則必然面臨著絕對劣勢。

　　三、差異化競爭策略

　　這里所說的差異化競爭策略，一方面是指上面所說的從戰略層面兩類企業對于人才的需求是根本差異化的，另一方面是指在對高中初不同層面人才競爭策略上也應當是差異化的；前者主要是認識論，后者則主要是方法論。因此，本文試圖從一個不同的角度，即根據不同層次人員給出相應的留才和吸引策略。

　　1、高級人才

　　對于高級人才而言，中小企業與大企業競爭同質化問題最為嚴重，但也并非不可避免。一般來說，大量中小企業的高級人才都是創業元老，而也只有熟悉這一中小企業的人才可能在管理、研發、營銷上駕馭好這艘小船。一艘大型船舶和一條小船所需要的船長和船員都是不同的。

　　但是，當中小企業在快速發展階段，才能出現對高級人才——一般是行業范圍內的高級人才的迫切需求。這種急需上段位的中小企業，如何與大企業競爭呢？有兩個關鍵點：一是事業，二是期權。

　　(1)事業：對于大企業的高級人才而言，掌握著駕馭大企業的能力和經驗，但是很顯然他們已經達到成長的極限，只有極少數人才有機會站到最中心的位置；而對于這些快速成長的中小企業而言，不是追求成長，而是放下身段、投入事業，他們將有機會站到舞臺中央享受大企業不可能給予的事業成就感。事業，不是靜態的成就，而是動態的創造過程，這才是關鍵。這就是為什么有如此多的在許多人看來已經志得意滿的高級人才投入小企業的原因。

　　(2)期權：大企業不可能拿出大量的期權進行激勵，比如微軟、華為雖然早期都實行了大規模的期權，而現在都基本停止；而小企業則可以在快速發展過程中通過將期權與事業完美結合，延攬高級人才。IPO作為大量中小企業成長的一個里程碑，同時批量制造出一批批富翁，原始股在大企業不能想象的。

　　(3)企業家：在這兩點上，企業家扮演著一個非常重要的角色，你能不能以個人魅力和事業感召和團結一批高級人才，這時核心問題。尚無立錐之地的劉備能夠將諸葛亮招致麾下，絕非靠一個皇叔的名頭。而能不能充分認識、并且承認高級人才的價值，“共富貴”，也需要大舍大得的智慧和胸懷。換句話說，高級人才能不能來、留不留得住，主要看老板一個人。

　　2、中級人才

　　對于中級人才而言，與大企業應當是相當差異化的。大企業的中級人才，更強調既定制度和方案執行者的角色；而對于中小企業則應當更為強調其一方面與高層密切協同，有更多機會參與企業決策，另一方面則要創造性地執行，甚至創造多于執行。也就是說，中小企業不需要技術官僚，需要的是《亮劍》中李云龍式的干部。

　　(1)局部和重點：對于大量中級人才而言，在大企業所負責的那一攤，恐怕只是大企業的一個局部，甚至在大企業來看是微不足道的一個局部而已；但在大企業，總體不大、局部不多，任何一個局部都是重點，單獨負責一個重要的局部對中級人才是一個吸引力。在引進人才的時候，企業高層應當充分向其說明這一點；大企業的舞臺空間是不能自我表現的，因此小企業必須給這些人才再大企業所沒有的舞臺空間和自我表現；中國人一向存在“寧為雞口、不為牛后”的心理，中小企業高層應當在事業發展中部署好自己的中層。

　　(2)親和力領導：大企業的領導親和力是成問題的，因為大企業一般來說層次較多，多層次傳遞中的損耗比較大；而在中小企業，中級人才也有大量機會接觸企業高層。因此，中小企業必須把握好這一優勢，來保留好自己的中級人才。

　　(3)有競爭力的薪酬、輔助以期權：對于中級人才而言，有競爭力的薪酬是必須的，這類人員在生活品質方面具有一定追求，在此方面不必多說；而特別需要指出的是，中小企業應當建立中級人才股權激勵機制。當然，不可泛濫，只是關鍵的少數。其實關鍵的少數才是支撐企業運營和發展的力量。

　　(4)成長空間：一家快速成長的中小企業，比大企業有更多的發展機會。類似十年前華為的孫一男，在那個時期能夠快速做到高層，在今天，即使是孫一男再現，恐怕也是難以實現的。因此，越來越多的企業宣揚和信奉，關鍵人才要靠內部培養，一方面是理所當然，另一方面也起到了收撫人心的功效。

　　3、一般人才

　　對于一般人才而言，中小企業更是要認清自己的差異化需求。類似前面所講的那位老板的人才觀點，就是非常好的例子。

　　(1)招聘略低一點剛剛好：對于中小企業而言，在招聘時選擇各方面略低一點點的人才是上策，尤其是要避免與大企業硬碰硬的直接競爭。

　　(2)長期培養：中小企業的人才培養能力是非常重要的。當中小企業的人才培養不是通過如大企業那樣的系統培訓體系來實現的，而主要是通過干中學來完成的；另外，培養的方向也是差異化的，必須符合中小企業的實際。話句話說，就是各級管理者必須言傳身教。

　　在大企業，這種方式不太現實的，因為每個人素質都比較高，而且具有明確的制度、規范和標準，企業氛圍中官僚氣息、層級觀念更為濃烈。而中小企業的各級管理者卻在這些方面沒有限制。而對于中小企業而言，也往往是自己培養的人才才真正好用、管用。所以，中小企業在這個方面千萬不要自廢武功，盲目追求龐大、規范的培訓體系。

　　(3)與成長相配置的、可預期的加薪機制：與此同時，與員工成長相匹配的加薪機制是必要的，這是一個基礎；但要強調的是，加薪機制應當是可預期的，而不要過度強調彈性，采用臨時性的獎金方式，這是大多數中小企業的誤區；既然在短期內薪酬上漲的趨勢是不可逆轉的，那么與其強調并不現實的薪酬彈性，不如適當做出妥協，通過制度化的方式讓員工能夠對加薪建立穩定的預期。比如與員工能力、績效提升相匹配的加薪機制。

　　而不是在出現員工流失的時候，被迫地采用補救式的加薪；這時的加薪，員工不認為是激勵，而是老板的妥協。

　　四、終極方案：價值最大化

　　人力資本配置的根本規律就是，人力資本不斷向能夠實現價值最大化的組織流動。中小企業所吸引的人才，還是大企業所吸引的更為高端的人才，都必須實現價值最大化，否則就將產生流動、重新配置。

　　因此，中小企業吸引和保留人才的根本來自于企業能否快速發展，讓人才在企業快速發展中實現價值最大化。因此，小企業要么小而強，在某個細分市場、細分領域形成局部優勢；要么快速長大，變成一家大企業，從而獲得與大企業同等的競爭地位。那些停滯不前的中小企業，必然困難重重，人才流失是必然。