擔(dān)當(dāng)大任

　　2006年10月，曾在普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所歷練10年的李宗煒來(lái)到英利，成為這家當(dāng)時(shí)名不見(jiàn)經(jīng)傳的新能源公司的CFO。當(dāng)時(shí)正值英利集團(tuán)第三次沖擊海外上市，李宗煒的直接任務(wù)不言而喻。這同時(shí)也是一名空降兵融入公司的最佳時(shí)機(jī)。

　　由于上市結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，李宗煒首先遇到的是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不一致的難題。“中美會(huì)計(jì)準(zhǔn)則存在較大差異，境外銷售收入的核算項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)也大不相同。如沒(méi)有統(tǒng)一共識(shí)，不僅會(huì)造成財(cái)務(wù)報(bào)表的失真，還會(huì)損害股東的權(quán)益。”加入之后，李宗煒一直組織內(nèi)部人員進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的重新編制。上市之前，按照美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求，英利出示了2004?2006年的財(cái)務(wù)信息，在會(huì)計(jì)師事務(wù)所中國(guó)小組的認(rèn)可下，美國(guó)小組卻認(rèn)為英利的財(cái)務(wù)報(bào)表編制方式不妥，要求重新編制。李宗煒一方面與會(huì)計(jì)師事務(wù)所、承銷商進(jìn)行溝通，另一方面憑借當(dāng)初在會(huì)計(jì)師事務(wù)所的知識(shí)儲(chǔ)備，最終找到了讓各方都能接受的方式。目前英利一直采用中美會(huì)計(jì)雙軌制。

　　對(duì)于李宗煒來(lái)說(shuō)，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不一致帶來(lái)的問(wèn)題遠(yuǎn)沒(méi)有內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)重組艱難。

　　“英利的起源是民營(yíng)企業(yè)，其背景、管理模式和正規(guī)的美國(guó)上市公司迥然不同。在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)最難的部分不是框架程序的設(shè)計(jì)，而是怎么去執(zhí)行，怎么把這些規(guī)范性的思想灌輸?shù)矫駹I(yíng)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。”李宗煒回憶當(dāng)年結(jié)構(gòu)重組時(shí)，甚是感嘆。

　　李宗煒覺(jué)得那段時(shí)間過(guò)得很艱難。“經(jīng)常有人質(zhì)疑，為什么要增加這么多東西，程序冗長(zhǎng)，耗費(fèi)時(shí)間；也有人認(rèn)為，他從公司成立以來(lái)就一直按這套方法工作，公司發(fā)展的不錯(cuò)，而且就快上市了，過(guò)去的方法有何不對(duì)。”在重組過(guò)程中，李宗煒的很大一部分時(shí)間用于溝通與交流，將“薩班斯法案”的要求深入淺出的跟各個(gè)部門進(jìn)行溝通，并將目前各流程存在的問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)及后果都分析出來(lái)。“推動(dòng)整個(gè)公司流程的更新是一項(xiàng)非常大的工程，需要很高的溝通技巧。”

　　盡管過(guò)程很痛苦，但強(qiáng)勢(shì)的文化基因最終促使英利于2007年6月8日登陸美國(guó)紐約證券交易所，而李宗煒也因此獲得了英利內(nèi)部員工的認(rèn)可，大家對(duì)其決策能力的信任度大為提高。

　　“當(dāng)時(shí)頂著雙重壓力，既要在公司內(nèi)部順利推行流程重組，又要重新編制財(cái)務(wù)報(bào)表現(xiàn)在回過(guò)頭去看，都覺(jué)得當(dāng)時(shí)的工作沒(méi)有白做，努力沒(méi)有白費(fèi)。在一段時(shí)間的潛移默化后，公司的管理越來(lái)越正規(guī)。”

　　2008年初，為解決該硅料提純項(xiàng)目一期所需的25億元資金，董事長(zhǎng)苗連生將自己的全部股權(quán)作為融資擔(dān)保。此次融資中，對(duì)方設(shè)置了一系列復(fù)雜的對(duì)賭條件，風(fēng)險(xiǎn)極大。然而就在2008年下半年，華爾街金融風(fēng)暴使英利的股價(jià)一度從每股41.8美元下跌至每股2.3美元。同時(shí)，英利集團(tuán)必須在對(duì)賭條約規(guī)定的時(shí)間內(nèi)還清約定的1.5億美元。英利面臨著全軍覆沒(méi)的危險(xiǎn)。

　　李宗煒再一次被委以重任，六個(gè)月內(nèi)五次前往香港，與十幾家債權(quán)人展開(kāi)談判。最終贏得了這場(chǎng)驚心動(dòng)魄的金融“對(duì)賭之戰(zhàn)”的勝利。李宗煒的專業(yè)素質(zhì)和溝通技巧再次得到了肯定。

　　在2009年9月的一次飛行途中，李宗煒看到南非世界杯足球賽的新聞報(bào)道，他意識(shí)到這是一個(gè)很好的推廣品牌的機(jī)會(huì)，一下飛機(jī)就跟苗連生溝通了自己的想法，由此促成了這次經(jīng)典營(yíng)銷案例。在李宗煒看來(lái)，CFO早已不是單純的會(huì)計(jì)概念，而是一個(gè)以財(cái)務(wù)資金和投融資為中心，向外散發(fā)能量的節(jié)點(diǎn)，更多的為支撐公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展而服務(wù)。