作者：丁明豪

　　“并不是每天都會有‘天災(zāi)’，但是一旦‘天災(zāi)’到來，如果應(yīng)對不當，將對企業(yè)形成毀滅性的打擊。因此，作為企業(yè)‘一把手’的CEO必須具備超乎尋常的危機管理能力，才能夠讓企業(yè)在‘天災(zāi)’的打擊下絕處逢生。”清華大學(xué)特聘教授、知名戰(zhàn)略管理專家周培玉在接受記者采訪時表示。

　　日本政府4月12日宣布，把福島第一核電站放射物質(zhì)泄漏依國際標準上調(diào)至事故最高等級7級。

　　至此，一場由地震和海嘯所引發(fā)的核危機，已經(jīng)演變成了影響波及全球的核災(zāi)難。

　　突如其來的災(zāi)難像是一個無情的考官，考驗著CEO們的危機管理能力。

　　危機決策能力——

　　消除危機為最高原則

　　“天災(zāi)”都是突發(fā)的，不會給決策者事先留下足夠的思考和反應(yīng)的時間。即使是經(jīng)驗再豐富的CEO，也很難在這一瞬間準確判斷出危機的程度，找出“最適度”的處理方式，以最小的代價化解危機。所以，能夠從“天災(zāi)”所能造成“最壞”結(jié)果出發(fā)，不惜以任何代價來處理危機，考驗一個CEO的勇氣和危機決策能力。

　　就像在戰(zhàn)場上突然陷入敵人的包圍圈中一樣，指揮員必須迅速選擇從哪個方向突圍，而不能存有“保存實力”的僥幸，沒有根據(jù)地認為所遭遇的敵人可能是特別弱小，不堪一擊；或者是幻想自己人的隊伍也許就在附近，堅持一會就會等來援兵。

　　周培玉說，用最小代價化解危機的僥幸心理，是最終使危機變成災(zāi)難的罪魁禍首。從眼前的日本福島核危機到去年的BP漏洞事件中，導(dǎo)致災(zāi)難不斷升級的重要原因都是CEO出于減小損失的考慮，錯過了徹底消除危機的關(guān)鍵時機。

　　從目前的分析來看，東京電力公司錯過了處理核危機的兩個時間節(jié)點。一是3月11日地震發(fā)生后，東京電力公司未意識到問題的嚴重程度，沒有在第一時間發(fā)布福島核電站冷卻系統(tǒng)失靈的消息。二是3月12日福島1號機組廠房爆炸后，東電也沒有第一時間向日本當局匯報。這兩個節(jié)點，被認為是以最小代價應(yīng)對核電事故的關(guān)鍵，但都被延誤了。

　　3月19日的《華爾街日報》援引知情人士的說法稱，東京電力公司控制陷入癱瘓的核電站的努力，因擔(dān)心損害昂貴資產(chǎn)而延誤。指稱日本此次核泄漏事件“人禍大于天災(zāi)”。

　　早在3月12日上午——地震發(fā)生后的第二天，東京電力公司就曾考慮利用附近海岸的海水來冷卻6個核反應(yīng)堆中的一個，但是因為擔(dān)心海水可能會使核反應(yīng)堆永久停運，損害其對核反應(yīng)堆的長期投資，直到核反應(yīng)堆爆炸，事故進一步惡化，日本首相菅直人下達了命令后，東京電力公司才開始利用海水冷卻其他反應(yīng)堆。

　　去年4月20日發(fā)生的BP公司墨西哥灣鉆井平臺突然爆炸事故，在處理過程中也沒有采取“一步到位”的辦法，而是先后嘗試了安放巨型鋼筋水泥罩、開啟止噴閥、設(shè)置吸油管等多種堵漏方案，在均毫無成效后，才最終使出“蓋帽法”成功堵漏。在3個月左右的時間里，大約490萬桶的原油泄漏，其中410萬桶流入了墨西哥灣，曾經(jīng)的英國石油巨頭由此被拖垮。