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何伯權“7天”出江湖 樂百氏創始人傳奇色彩

發布時間:2010年1月7日 來源:商界

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  2001年,何伯權淚別樂百氏,如今47歲的他即便努力淡出江湖,但是江湖,卻依舊不乏他的傳說……


  電梯直上32樓,透過“今日投資”辦公室明亮的玻璃窗,羊城廣州看上去天高云淡。這是2004年的一個秋日清晨,鄭南雁來不及吃早餐,便急匆匆趕去見那位被朋友們稱作老何的人。


  上午談了兩小時,下午談了三小時,中午并沒在一起吃飯。當鄭南雁走出今日投資辦公室的時候,老何給了他6000萬。這是他們的第一次會面。


  不到四十歲的鄭南雁,此前辦過電腦公司,做過攜程網南中國區的總經理,卻從未在酒店業混過一天。而這次見面,在三年之后傳為美談:CEO鄭南雁攜“7天”強勢崛起,逼宮“錦江之星”與“如家”,位列經濟型酒店前三甲,并計劃于2008年上市。


  伯樂老何,正是樂百氏創始人何伯權。自從2001年淚別樂百氏,這位有著幾分傳奇色彩的企業家,似乎刻意淡出人們的視線,與現實的商業世界總不搭界,即便在他身邊的人眼中,老何有著另一個世界……


  “7天”下華南


  事實上,離開樂百氏的何伯權在去哈佛訪學一年后,便已選擇在故鄉羊城再次上路。他注資“7天”的2004年,也是經濟型酒店業大碗分金的年代。一方面,經濟型酒店平價實惠的概念橫掃市場,在上海、北京等地往往不是經濟型酒店在找客人,而是客人在找經濟型酒店;另一方面,先行者“錦江之星”與“如家”一騎絕塵,零星品牌跟風而起,市場亂象叢生。


  選擇此時切入,需要地利人和,更需要與眾不同的路徑。


  2005年3月,CEO鄭南燕選擇在廣州發力,從最初的人員招聘到第一家酒店開業,千頭萬緒感覺只有一個字“亂”。然而,鄭南雁堅持著一個質樸理念:以前做酒店,多是站在酒店里感受客人需求;而“7天”是站在旅客的角度,走在路上來看這個店的。


  “7天”的第一家店選在廣州北京南路的一個家屬區。按照鄭南雁的理解,客人每到一個城市,就想找到一個值得信賴的酒店,當他找到一個酒店時,又特別渴望安靜與安全,希望別人都找不到。要迎合這種微妙心理,便要將酒店選在臨近鬧市區的居民小巷。


  然而,事情的進展并非想象中順利,由于居民區建筑結構復雜,改造有難度,加上施工不能擾民,工程車不準白天通行,最后整個工期足足拖了50多天。


  談到這里,鄭南雁的感激之情溢于言表。原來,在選擇這家店的時候,何伯權也來看過幾次,但他當時未作評價。直到一年多以后,何伯權才告訴鄭南雁,他當時認為選這家店是錯的。


  “這就是何先生,換作別的投資者,很可能第一時間就指出這個東西不行。何先生從企業家轉變為投資者,對企業經營非常了解,他會站在你的角度信任與包容。”


  事實上,鄭南雁確實沒有辜負這種信任。從房間設計到選址規劃,一年里十多家“黃皮膚藍眼睛”的“7天”酒店在廣州城拔地而起。出租車司機會說,“瞧,那里就是7天。”


  資本方與經營者間的包容與信任,也被鄭南雁推進為經營者對執行者的信任。但凡“7天”新店開張,鄭南雁前后兩星期都不出現在現場。鄭的解釋是,開業本就事務繁雜,他不僅幫不上忙,還要店長騰出時間接待,沒必要。


  “輕刀”殺手


  2005年,注定是個多事之秋。


  以錦江之星、莫泰168、格林豪泰等組成的滬派勢力,與如家、漢庭、速8等京派勢力分別從各自的老巢上海、北京兩大中心城市出發,沿京廣鐵路和京滬高速揮刀南下——環渤海、長三角、珠三角,一時烽煙四起。


  戰火蔓延至華南,珠三角的心臟城市廣州才猛然蘇醒。就在7天選擇廣州建成第一家店的時候,如家早已火速登陸,錦江之星更是氣勢洶洶殺入珠三角。然而在鄭南雁看來,走得早,不如走得快。


  “7天”牢牢把握的,正是從前行者身上學到的后發優勢。在短期內,“7天”想在品牌競爭上勝出是很難的,于是鄭南雁將企業的核心競爭力定位在輕裝上陣成本控制,說白了就是花錢比對手更有效率。


  成本控制從設計之初便已開始。對手是先考慮客房的布置、美感,再考慮后期維護;而“7天”卻倒過來,自設計之初便考慮后期維護——


  比如,桌椅的雕花雖然漂亮,卻往往讓服務人員打掃時多花一兩分鐘;又如窗戶開多大,才能既節省窗簾布料,又不影響美觀;甚至一個行李架、一面浴室門使用什么材質,這些細枝末節的問題,都被鄭的團隊反復研究。


  他們還花了大量時間去搞清楚什么是消費者最在意的?什么是非核心需要?睡個好覺是最在意的,所以床上用品都按四五星級酒店標準準備。桌子沒有抽屜無關緊要、窗簾有無花紋是非核心需求。于是,在非核心需求上省下20塊錢,再花幾塊錢貼補到顧客最在意的地方去。


  “成本殺手”更絕的地方,還在管理流程上。


  “7天”既沒有區域經理,也沒有各城市分公司經理,總部所有部門都直接面對整個網絡系統,再通過網絡系統聯系各分店店長。通過網絡進行全國范圍的扁平化管理——這就替“7天”節省了管理人員數量以及各層級之間的溝通成本。


  除此之外,在眾多經濟型酒店中,“7天”是唯一沒在分店設出納和會計的,“我們10家店才有一個出納和會計,之所以要設一名,只是因為一些行政事務比如報稅等要去做”。


  成本、成本……從建設、運營到管理,一環扣一環,最終體現在市場競爭力上:會員首住77元,經濟房137元,大床房157元,雙床房177元……


  可怕的“老三”


  有人說,錦江之星之所以慢,恰恰是因為它走在了前頭。


  有人說,如家能在四年內“逼宮”錦江之星,源于沈南鵬自如家創立伊始,便破譯了錦江之星的發展密碼——摒棄傳統酒店的大而全,低成本運營、低價格銷售。


  顯然,如家的這些經驗,又被更晚成立的“7天”吃透——


  更低成本、更高利潤、更高入住率,輕裝上陣疾步如風。鄭南雁毫不諱言,“7天”的殺手锏就是運營效率與盈利能力。


  自2006年起,“7天”開始在全國范圍內瘋狂圈地,長沙、北京、上海、南京全國17個城市逐次插旗占地。相比如家通過特許加盟在全國四面開花,“7天”的對壘之策則是各個擊破地毯式掃蕩,爭奪各個城市的老大地位。


  鄭南雁告訴記者,各個擊破戰略是他與何伯權仔細商定的結果。相比十個城市各開一家店,在一個城市集中十家店,既做到了穩步推進,也符合成本控制的原則。“單從人力成本角度而言,后者只需一個人去巡查,而前者則需要十個人去不同城市巡查。”

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