2001年，何伯權淚別樂百氏，如今47歲的他即便努力淡出江湖，但是江湖，卻依舊不乏他的傳說……

　　電梯直上32樓，透過“今日投資”辦公室明亮的玻璃窗，羊城廣州看上去天高云淡。這是2004年的一個秋日清晨，鄭南雁來不及吃早餐，便急匆匆趕去見那位被朋友們稱作老何的人。

　　上午談了兩小時，下午談了三小時，中午并沒在一起吃飯。當鄭南雁走出今日投資辦公室的時候，老何給了他6000萬。這是他們的第一次會面。

　　不到四十歲的鄭南雁，此前辦過電腦公司，做過攜程網南中國區的總經理，卻從未在酒店業混過一天。而這次見面，在三年之后傳為美談：CEO鄭南雁攜“7天”強勢崛起，逼宮“錦江之星”與“如家”，位列經濟型酒店前三甲，并計劃于2008年上市。

　　伯樂老何，正是樂百氏創始人何伯權。自從2001年淚別樂百氏，這位有著幾分傳奇色彩的企業家，似乎刻意淡出人們的視線，與現實的商業世界總不搭界，即便在他身邊的人眼中，老何有著另一個世界……

　　“7天”下華南

　　事實上，離開樂百氏的何伯權在去哈佛訪學一年后，便已選擇在故鄉羊城再次上路。他注資“7天”的2004年，也是經濟型酒店業大碗分金的年代。一方面，經濟型酒店平價實惠的概念橫掃市場，在上海、北京等地往往不是經濟型酒店在找客人，而是客人在找經濟型酒店；另一方面，先行者“錦江之星”與“如家”一騎絕塵，零星品牌跟風而起，市場亂象叢生。

　　選擇此時切入，需要地利人和，更需要與眾不同的路徑。

　　2005年3月，CEO鄭南燕選擇在廣州發力，從最初的人員招聘到第一家酒店開業，千頭萬緒感覺只有一個字“亂”。然而，鄭南雁堅持著一個質樸理念：以前做酒店，多是站在酒店里感受客人需求；而“7天”是站在旅客的角度，走在路上來看這個店的。

　　“7天”的第一家店選在廣州北京南路的一個家屬區。按照鄭南雁的理解，客人每到一個城市，就想找到一個值得信賴的酒店，當他找到一個酒店時，又特別渴望安靜與安全，希望別人都找不到。要迎合這種微妙心理，便要將酒店選在臨近鬧市區的居民小巷。

　　然而，事情的進展并非想象中順利，由于居民區建筑結構復雜，改造有難度，加上施工不能擾民，工程車不準白天通行，最后整個工期足足拖了50多天。

　　談到這里，鄭南雁的感激之情溢于言表。原來，在選擇這家店的時候，何伯權也來看過幾次，但他當時未作評價。直到一年多以后，何伯權才告訴鄭南雁，他當時認為選這家店是錯的。

　　“這就是何先生，換作別的投資者，很可能第一時間就指出這個東西不行。何先生從企業家轉變為投資者，對企業經營非常了解，他會站在你的角度信任與包容。”

　　事實上，鄭南雁確實沒有辜負這種信任。從房間設計到選址規劃，一年里十多家“黃皮膚藍眼睛”的“7天”酒店在廣州城拔地而起。出租車司機會說，“瞧，那里就是7天。”

　　資本方與經營者間的包容與信任，也被鄭南雁推進為經營者對執行者的信任。但凡“7天”新店開張，鄭南雁前后兩星期都不出現在現場。鄭的解釋是，開業本就事務繁雜，他不僅幫不上忙，還要店長騰出時間接待，沒必要。

　　“輕刀”殺手

　　2005年，注定是個多事之秋。

　　以錦江之星、莫泰168、格林豪泰等組成的滬派勢力，與如家、漢庭、速8等京派勢力分別從各自的老巢上海、北京兩大中心城市出發，沿京廣鐵路和京滬高速揮刀南下——環渤海、長三角、珠三角，一時烽煙四起。

　　戰火蔓延至華南，珠三角的心臟城市廣州才猛然蘇醒。就在7天選擇廣州建成第一家店的時候，如家早已火速登陸，錦江之星更是氣勢洶洶殺入珠三角。然而在鄭南雁看來，走得早，不如走得快。

　　“7天”牢牢把握的，正是從前行者身上學到的后發優勢。在短期內，“7天”想在品牌競爭上勝出是很難的，于是鄭南雁將企業的核心競爭力定位在輕裝上陣成本控制，說白了就是花錢比對手更有效率。

　　成本控制從設計之初便已開始。對手是先考慮客房的布置、美感，再考慮后期維護；而“7天”卻倒過來，自設計之初便考慮后期維護——

　　比如，桌椅的雕花雖然漂亮，卻往往讓服務人員打掃時多花一兩分鐘；又如窗戶開多大，才能既節省窗簾布料，又不影響美觀；甚至一個行李架、一面浴室門使用什么材質，這些細枝末節的問題，都被鄭的團隊反復研究。

　　他們還花了大量時間去搞清楚什么是消費者最在意的？什么是非核心需要？睡個好覺是最在意的，所以床上用品都按四五星級酒店標準準備。桌子沒有抽屜無關緊要、窗簾有無花紋是非核心需求。于是，在非核心需求上省下20塊錢，再花幾塊錢貼補到顧客最在意的地方去。

　　“成本殺手”更絕的地方，還在管理流程上。

　　“7天”既沒有區域經理，也沒有各城市分公司經理，總部所有部門都直接面對整個網絡系統，再通過網絡系統聯系各分店店長。通過網絡進行全國范圍的扁平化管理——這就替“7天”節省了管理人員數量以及各層級之間的溝通成本。

　　除此之外，在眾多經濟型酒店中，“7天”是唯一沒在分店設出納和會計的，“我們10家店才有一個出納和會計，之所以要設一名，只是因為一些行政事務比如報稅等要去做”。

　　成本、成本……從建設、運營到管理，一環扣一環，最終體現在市場競爭力上：會員首住77元，經濟房137元，大床房157元，雙床房177元……

　　可怕的“老三”

　　有人說，錦江之星之所以慢，恰恰是因為它走在了前頭。

　　有人說，如家能在四年內“逼宮”錦江之星，源于沈南鵬自如家創立伊始，便破譯了錦江之星的發展密碼——摒棄傳統酒店的大而全，低成本運營、低價格銷售。

　　顯然，如家的這些經驗，又被更晚成立的“7天”吃透——

　　更低成本、更高利潤、更高入住率，輕裝上陣疾步如風。鄭南雁毫不諱言，“7天”的殺手锏就是運營效率與盈利能力。

　　自2006年起，“7天”開始在全國范圍內瘋狂圈地，長沙、北京、上海、南京全國17個城市逐次插旗占地。相比如家通過特許加盟在全國四面開花，“7天”的對壘之策則是各個擊破地毯式掃蕩，爭奪各個城市的老大地位。

　　鄭南雁告訴記者，各個擊破戰略是他與何伯權仔細商定的結果。相比十個城市各開一家店，在一個城市集中十家店，既做到了穩步推進，也符合成本控制的原則。“單從人力成本角度而言，后者只需一個人去巡查，而前者則需要十個人去不同城市巡查。”